为什么你要成为一个团队管理者

　　互联网这个行业，干了将近10来年。帝都10年，魔都2年。干过技术，产品；也干过执行，管理；待过大公司，小公司，也去过私企和国企；打工是常态，创业是玩儿票；见过靠谱的，也见过不怎么靠谱的。从结果上来讲，失败多，成功少。但我想，这并不妨碍我把自己的想法分享给大家。从一个职场新人，到能够独当一面，成为一个Team的主管，越走越远，是每个打工挣钱的人的正常路径。当我从自己管自己，到需要对一件事，一伙儿人负责的时候，心情除了兴奋，还有些担忧。现在回过头总结，有几点是可以说上几句的。
　　为什么要当主管
　　有的人会说，我喜欢做专家，不喜欢管事管人。我个人的建议是，在你年轻的时候，用相对低的成本去尝试新的角色和体验，没有什么坏处。如果做了一年半载，你觉得自己不适合管理岗，再回来做专家也不晚。并且你通过尝试，知道了自己不合适做什么，本身就是一种很大的收获，以免以后年龄大了，想回头太难：）
　　当你第一次有机会成为一个团队的主管，我建议先想清楚你自己的动机。如果只是为了拿到更多的薪水，干更少执行层面的事情，那还是缓缓吧。首先，你把时间花在自己目前的业务上，能做的更精，成为专家，收入一定不会比你当主管少。其次，脱离执行层面的事情，对你是有很大风险的，若日后发现自己并不适合当主管，你在专业方面的技能就相对停滞了一段时间。
　　我认为，当主管是为了站到不一样的地方，用不一样的角色和角度，看到不一样的风景。在这个过程中，尝试更多的可能性，发现自己未知的潜力，这才是关键。
　　最后，建议你不要想自己有没有做好准备。机会来了，就抓住。没有人能对未知的事情，做出充分的准备。别人的说法只是他自己的感受，不一定适合你。那怎么当好一个主管？以下几方面是我个人的建议。
　　不要把招聘看作是HR的任务
　　这个是老生常谈了，我要强调的是，首先招人是个长期工作，不是阶段性的；其次，永远不要把招人看成是HR的任务，特别是在创业公司。
　　你要知道，你招的每一个人，你跟他们的相处时间可能要比你跟你爱人的时间还长。如果你不想被包办婚姻，那么也就不要把招人这种事情推给人事部门。越是招专业性强的职位，人事部门跟你的信息是不对称的，比如你无法要求他们准确的知道，怎么样才是你要的一个合格的产品经理。
　　至于具体的做法有很多。首先，你起码要给人事部门更多的线索，帮助他们去过滤应聘者。其次，我相信物以类聚。我之前为了招合适的人，在商务社交媒体上发产品的心得感悟，然后在评论者和阅读者中找人，效果非常好。这一方面是一种吸引，能够通过获得认同来获得信任。另一方面，这也是一种过滤的方式。想法理念上没有根本性差异的人，才能融合为一个真正的团队。
　　管事而不是管人
　　所谓主管，管的是事，不要专注去管人。你甚至有时候会发现，连你的孩子，你都不一定管得了。人确实是是第一要素，但公司的本质是创造价值，而价值必然体现在事：对于用户需求的满足，对于社会价值的实现。
　　现在很多人宣传，应该找最牛的人，组建最牛的团队，拿到投资，只要人对了，总有一天事情会对。我不是特别认同。这种说法显然没有考虑时间成本。况且，所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。事情做错了几次，时间窗口和团队士气不在了，你能保证大家还能在一起？
　　多关注事情和目标，能让你自然做到＂对事不对人＂。这句话挂在嘴边是没用的。只有关注目标和事情本身，才不会因为个人的好恶，去改变对人的态度。
　　成为筛子而不是漏斗
　　作为主管，把任务里的泥沙过滤掉，给你的团队一个相对干净的环境，而不是让任务在你这边停滞，或者只是缓慢的流下去，让自己成为瓶颈。
　　永远不要把责任推给其他团队组员，出风头让组员去，出了事情，不管你事先知不知道，有没有参与，你都应该承担责任。记住，仗是士兵去打的，但是打了败仗，皇帝永远安抚的是士兵，杀的是将军。不要觉得不公平，如果团队做出成绩，你肯定也是最大的受益者。
　　你是润滑剂
　　作为主管，你可能不再需要做什么具体执行的事情了，但是你要保证每个执行的环节顺畅。
　　把自己当成润滑油，让团队这个机器顺利运转，跟其他团队无缝衔接。
　　不要动不动就打鸡血，优秀的人不需要驱动。而且，如果你经常尝试当汽油，成为团队的驱动力，迟早会把自己燃烧殆尽。
　　最后，对团队成员有基本的信任，保持基本的真诚。
　　结束语
　　经历的越多，你会发现自己更喜欢做什么。弄清楚适合跟喜欢的区别。当你有资格说你喜欢做什么的时候，那就说明你都经历过了。
　　我当过技术主管，当过产品主管，知道自己适合干什么。但是现在这个阶段，我更喜欢做一个设计产品，让正确的事情发生的手艺人。
　　离开北京的时候，有个关系好的老同事问我：当初如果不离开大公司，一直做技术主管，现在的收益肯定够买几套大房子了，后悔吗？我想了想说：人生不能假设，但我用可能的利益换来了更广阔的人生体验，我觉得，值。