深度模仿海底捞半年后他的店关门了

　　在创业开火锅店的第三个月，L君还特意随重庆的企业家游学组织到海底捞学习。在此之后，给员工高薪酬、高福利，甚至被认为最不可能被模仿的给员工授权也被L君一一实行并起到了很好的效果。然而，半年后，L君的火锅店关门了。
　　向员工放权 一定学
　　从L君到海底捞游学回到重庆后，就立即开始对员工授权。其中，店长拥有免单权，员工能够行使最低6.8折的打折权，除此之外，如果菜品被顾客反映不新鲜或者有异物，员工可以当场作出重新换一份的决定。
　　在L君授权给员工的4个月时间里，店长仅仅在极端情况下使用过1次免单权，员工使用过20次8.8折的打折权，没有使用过一次6.8折的打折权。
　　效果：
　　授权达到了让员工把原本可能无法挽回的顾客变成老顾客的效果，不少被员工实行免单的顾客都多次在店内消费。而权力被员工滥用的局面却没有出现。
　　L君说，留住顾客是所有餐饮创业者的重中之重，而海底捞＂把权力下放给员工＂的经验无疑是最好的方法之一。对于害怕员工滥用权力这个问题，L君认为其实员工也是有良心的，只要老板对他们好，员工自然而然也会对老板好。
　　厨房内看板文化 一定学
　　L君说，对于餐饮创业者来说，这一招能够起到大作用。因为都是新员工，虽然经过了培训，但是难免在实际操作中有出错的时候，而如果在关键环节贴出明确的指示，这能够帮助员工照章办事，大大降低出错率。
　　老板＂神＂一般的存在 一定学
　　张勇之于海底捞就是＂神＂。高效率的执行，而正是这样＂神＂一般的存在成为了海底捞不断壮大的力量源泉。
　　L君说，因为自己在员工的眼里还不是＂神＂，让自己无法对员工进行有力的约束。诸如在店内提供免费水果的政策，店长就会从成本被提高的角度予以怀疑，自己为员工培训的时候，员工也会对培训的内容是否有用持怀疑态度，从而产生懈怠。
　　＂虽然员工愿意为火锅店工作，通过高薪酬、高福利和权力下放让他们打心眼里希望发挥自己的积极性，但是老板没有在他们心中形成‘神一般的形象，他们的积极性就会被随意发挥，不会按照老板所期望的规范进行，他们没有对老板产生崇拜感和畏惧感，而无感就无法约束＂，L君说。
　　高薪酬 高福利 学
　　L君的＂土火＂火锅店开在重庆市铜梁区，他给员工开出的工资比当地平均水平高出300—400元。在火锅店旁不到300米的一中档小区租下了一套四室一厅的房子供员工居住，两人一间，房间内配套齐全。
　　同时L君还给予员工＂带朋友吃火锅全部6.8折＂、＂员工每年有一次带父母吃火锅免单＂的机会。
　　效果：
　　员工积极性更高。L君最大的感受就是实行＂双高＂后，员工迎宾的时候更加主动，对待客人总是笑脸相迎，希望店里多接待些客人。同时以前散步一样的传菜速度变成了一路小跑，甚至在店内并不特别忙的时候也是这样。
　　员工的离职率大为降低。除了火锅店为了节省开支裁掉了3名服务员，其他员工都没有主动离职。员工忠诚度更高。即使在火锅店倒闭的时候，不少员工也向L君承诺，以后愿意跟着干。但是L君认为，作为创业者，前期资金难免紧张，如果大部分资金花在提高员工待遇上会给创业者带来不小压力，因此在这方面一定要寻找到合适的平衡点。
　　＂暴君＂气质 学
　　在《海底捞，你学不会》的＂‘菩萨施永宏＂这个章节中，有这样一句话：＂海底捞的成功过程，不断强化了张勇骨子里的自大。因此，他逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东，越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人，他让他们一一下岗了。＂
　　对于L君来说，没有＂暴君＂气质是自己这次创业失败的重要原因之一。同L君创办＂土火＂火锅的还有另外两名创始人，一人是L君的亲戚，一位则是L君亲戚的朋友。其中L君以55%的股份是绝对的控股股东。
　　但是在这样的局面下，在发现另外两名股东已经对火锅店的发展造成负面影响的时候，L君却没有展现出＂暴君＂气质，让两名合伙人提前下岗。三名股东的不和也让火锅店走向了终点。
　　不做营销、不做市场 不学
　　做与不做营销和市场对于L君来说有着明显差距。在火锅店开业促销期间，火锅店天天爆满，一天翻台能达3—4次。但是此后不做促销的时候，一天还翻不了 1次台。L君说，在没有在顾客心目中形成品牌意识之前，最好不要做这种＂自视清高＂的决定，不然吃亏的迟早是创业者。
　　与顾客交朋友 不学
　　L君曾经试图学习海底捞的这一点，让服务员去接近顾客，与顾客拉拉家常，与顾客交朋友，最后去了解顾客。但是，试过几次，效果却适得其反，很多顾客反应冷淡，还有一些顾客则表示出厌烦的情绪。
　　L君说，创业者在初期最重要的就是留住顾客，如今顾客注重隐私，对这种交朋友式的服务并不感冒，所以像这种降低顾客体验的服务最好还是不要做。