京东内变从挑战者到被挑战者

　　从8·15到6·18，京东经历的内生改变能否指引下一个10年？
　　今年是刘强东的思考年。
　　他的确有一段时间没有＂亲自＂出现在媒体的视野里了，按照刘强东自己的说法，这个时间会是1～2年——如果放在以前，大家一定会以为，用不了多久他就会按捺不住满血复活。但在2013年过去的6个月里，这个人和这家公司似乎真的发生了一些变化。
　　就在上个月，刚刚结束京东10周年大促，6月17、18、19三天的＂老刘专场＂销量超过700万单，3天内销售额突破50亿元。据第三方数据显示，整个6月京东持续盘踞电商流量高位，高峰期达到所有主流B2C电商流量的55%。相比去年更像是一场＂微博公关战＂的8·15，时隔10个月的6·18大促京东释放出了该有的能量。
　　更重要的在于，这是一次＂没有老刘＂的专场。从6月9日开始，刘强东根本没有在公司出现，据说近半年来，他时常是在美国和欧洲＂游学＂状态，旅行、学习和＂见一些人＂。
　　这在以前是完全不可以想象的。从2012年8·15时的风口浪尖，到如今的低调动作，没有人知道，这是不是刘强东给自己设定的＂强制隔离＂。但可以确认的是，随着企业在不同阶段、不同体量、不同位置的改变，这绝不仅仅是一次来自营销层面的表层变化。尤其当一些问题被集中暴露，更需要企业和领导者从高速的运转和惯性中跳脱出来，思考该怎么做。
　　从一个挑战者到被挑战者，刘强东和京东正在面临什么样的转换？刚刚过去的10个月，这个人和这家公司经历的这个重要节点，将开启京东的下一个10年。
　　为什么要变化
　　一个公司最重要的＂十年大促＂，没有了曾经＂激进好战＂的老大镇守，订单量很大，却平顺度过波澜不惊——无论对于刘强东还是京东，都是过了一道关。
　　过去的9年，京东平均的增长速度超过200%。很多人对京东的认识在于，用低价格积累份额，用各种新闻营销品牌，用资本支撑＂剩者为王＂。可以说是一种必然，在如此高的发展速度下，内部不可避免的会产生一些问题。
　　尤其是面对外部并不成熟的网购环境、面对像阿里、亚马逊、苏宁等等对手周遭林立，京东的前一个10年，刘强东的冲锋陷阵更多像是一种＂企业需要＂和＂不这样做不行＂。这也是为什么在快速冲击规模的过程中，京东逐渐＂被认知＂为一家营销导向的电商公司。
　　于是有人认为，如今刘强东的低调隔离，是近一年来他的性格发生了变化。其实刘强东究竟是一个什么样的人，从来都是见仁见智。有人说他外圆内方，＂交互界面＂不错，也有人说他爱冒险，控制欲强，其实他对外界的声音根本不在意。
　　不知有一个细节是否能说明点什么。2013年初，高管团队做文化梳理的workshop，刘强东全程参与但只被赋予有观摩权和一票否决权。据很多高管还原当时的场景，现场大家都激烈争辩，核心价值观之一究竟定在＂激情＂还是＂效率＂上，一直僵持不下，老刘一拍桌子说，＂激情的元素绝不能少，京东一路创业没有激情坚持不下来。＂最终将这一票否决权用在了这里。
　　就像一位常接近刘强东的内部人士所说，一个成年人的性格很难在短期内真的改变，＂老刘＂还是＂那样＂，只是当下的环境告诉他必须做出一些选择。
　　一个企业在发展不同阶段，基因和要求是不一样的，无论产业环境的牵引，还是自身内生的推动，势必会面临着不断的蜕变，甚至领导层要必须放下一些个性，＂被迫＂去做一些相对正确的事情。这个过程在很多企业都发生过。
　　今年年初，马云用了一种剧烈的方式，又一次将阿里集团的事业部打散再重构。摆脱单纯靠KPI考核的成长方式，而是以＂失控＂的方式突破旧有格局，并以此让一家大公司产生新的秩序。
　　差不多的时间，曾在去年8·15和京东分庭抗礼的苏宁完成了更加彻底的转型。从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了巨幅的重整和升级。原有的矩阵式组织被划分为事业群，以＂本地化＂串联打通线上线下两层业务。破釜沉舟的决心震动产业。
　　面对这些可能不会有＂大问题＂但依然主动求变的企业，所有人都在加紧修炼内功，并向更有空间的战略阵地转移，产业格局瞬息万变，曾经＂野路子＂＂比大声＂的营销式打法已经没有意义，刘强东该怎么做？
　　这似乎意味着一家公司进入到了一个巨变的节点。没有人比刘强东更加明白，下一个10年京东更需要团队组合拳，而不是任何人的单独作战。而在这个过程中首要且必要的一件事就是，＂自主隔离，逐步放权＂。
　　就像为了进一步优化管理效率和流程，明确各个层级上的管理权责划分，京东内部最近执行的ABC原则。ABC是指汇报层级，即将整个公司的权力分成：人权、财权、事权，并以ABC的方式逐层汇报审批。一件事情，只需要向上汇报两级即可完成审批处理。＂从前有些事情汇报层级太多，到最后还是汇总到刘总那里，效率不高。＂CHO隆雨说，新制度更加扁平，简单。
　　其实稍做回看，京东近一年来关于＂人＂的变化确实不少。刚刚升任CSO赵国庆为副董事长，这是京东史上第一次出现的职位；从优购再次＂回归＂的市场副总裁徐雷。还有自去年以来，京东引入了数位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯达康；投行背景的蒉莺春现在负责POP平台；SONY前高管李曦负责公关等等。
　　在京东，过去的人才管理大多粗放不讲究，但这种管理人才方法显然不适应京东的现状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作，都在为走向国际化做足准备。
　　京东＂只有＂刘强东的局面不是轻易能打破的，＂老刘＂的所谓的放权是否真的彻底也需要时间验证。但至少现在看来，刘强东在努力做这件事。京东未来的人才愿景，有一个＂70%内部提拔＂机制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她经常收到邮件，刘强东会说：＂谁谁谁不错，你去把他挖进来。＂
　　相比很多电商公司，外界比较少了解京东的管理哲学。但是作为一家＂有上市预期＂的公司，人才未来的留存率也无疑成为京东的下一个考验。但一个伟大公司的进化过程，一定是以组织协调的方式发展，这点毫无疑问。
　　表象背后
　　目前时局，外须和戎，内须变法。
　　2013年，在京东的历史进程里，是前面10年的最后一年。从一个单纯的B2C到如今的体量，迅速的扩张背后，刘强东也在不断自省。当企业越来越大，发展到一定阶段是否一定要改变自己？这种改变要怎么改变？
　　上半年，京东内部做了两件事。
　　一是团队文化的梳理。其实随着一些新鲜血液的加入，已经让属于这家公司的性格和文化产生了变化，团队也越发向理性迁移。但是环视周围的互联网大公司，大多都有自己明确的企业文化。比如腾讯的工程师文化，阿里的小二文化，但似乎在外界的感观里，京东文化并不非常清晰。
　　梳理后，新旧两版的企业文化并没有太多＂全新＂的东西。而是在现有的基础上更加体系化——一切的核心价值观是＂客户为先＂，通过＂诚信，团队、创新、激情＂4个支点来辅佐支撑这个价值观。
　　二是做了人才的盘点。年初，京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起，画一个坐标，横轴是能力潜力，纵轴是绩效，以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。
　　比如最顶端的＂9＂代表各方面都最出色的员工，且只能占该团队的5%。这个过程大家就会有PK，这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队，区分出专业型人才和管理型人才，做到人才的横向流动。
　　有了以上两个基础，京东调整的步伐和节奏，更像是一种更加文明和稳定的生长方式。＂这次梳理，是京东下一个10年奔跑的基础。＂隆雨说，如今京东已经在刘强东之外，有了自己的成长路径和逻辑。
　　不过在表层变化背后，真正驱动京东变革的，是来自未来战略中心的迁移。
　　如果说前10年的京东，是沿着＂卖货＂的电商基因成长，那么未来京东需要并驾齐驱的另三驾马车是＂物流平台、技术平台和互联网金融＂这是刘强东在2013年公司年华上明确的3个新业务方向。
　　竞争的焦点变化了。
　　和京东在上市节奏上，最重要的参照物阿里，最近动作战略感极强，包括天猫菜鸟网络这一大动作的落地，弥补了阿里一直缺失的＂最后一公里＂；阿里金融的余额宝、信用支付和小贷业务的颠覆力量，震动了传统的金融行业。
　　其实在美国，很多投资人已经能听懂京东的模式，也能理解京东和阿里的差别。对于刘强东来说，目前的京东最好的状态是在保持高速成长的条件下，＂不急于盈利＂或＂保持微利＂，并加强新的业务领域。
　　比如京东的最大强项物流。5月，京东在物流配送上刚刚建立了＂新的标准＂，推出了可将配送时间延长至22点的＂夜间配＂和从下单起3小时内送达的＂极速达＂服务。据了解，京东6个物流中心覆盖了1188个区县，上海正在建设的＂亚洲一号＂一期已经封顶，预计年底投入使用。
　　当然京东也有明显的软肋。在技术层面，京东仍然没有达到数据产品化。甚至可以说，京东数据还处在很原始的阶段，底层架构搭建成型，但是对数据的技术应用和理解上还有所欠缺。
　　就像京东的采销部门，内部常调侃说，京东有3类采销：一是最好的中关村采销，这和起家有关；二是来自家乐福沃尔玛的采销，这些人拥有卖场思路；但最稀缺的，是互联网的采销思路。＂有没有互联网的百货思路，是否真正理解产品、用户、流量三者之间的数据关系，通过中间的逻辑，去驱动采销和数据分析，才是未来更加重要的。＂高级副总裁徐雷说。
　　＂刚刚过去的6·18，京东筹备了2个多月。＂京东CMO蓝烨说，从自营产品提前对产品线，提前备货，到促销期间市场投放结构变化方案、提前安排好配送员及大促期间住宿，保证仓储配送的产能 —— 相比2012年突然而起的8·15，这次的大促是一次系统工程，内部价值链条需要充分的沟通。
　　还有更换域名、更换图标，上线生鲜、商超等全新频道……以上的每一个动作，都是这家公司的加速快跑。以京东的发展速度，可以预料未来一定会有越来越多的项目需要创新，各项资源也会越来越稀缺。