不懂岗位评估是否就坐实了打杂的位置

　　说起岗位评估，其实，很多人对此并没有深入的了解，或者只知其一不知其二，这很正常但也不正常。
　　为什么正常呢？因为岗位评估一般是由咨询公司来做的，HR通常只负责组织协调。那又为什么不正常呢？咨询公司可能做完岗位评估就走了，员工却还有很多疑问，比如：为什么XX岗位得分这么高？这个工具科学吗？过程公平吗？结果合理吗？当HR面临业务部老大或者员工的质问时，你不懂这个工具，怎么解答？此时的HR是否就坐实了＂打杂＂的位置？
　　所以，HR宝宝们，哪怕你们不亲自操刀去做，也要对岗位评估有一定的了解，况且这也是薪酬设计的根基。今天小益便要与各位小伙伴们深入分享，光辉合益（原合益集团）创始人Edward N.Hay所发明的现代岗位评估法——the Hay Guide Chart（海氏岗位评估指引表）的奥秘，揭秘岗位评估的真相。
　　为什么？
　　为什么要做岗位评估？
　　在无序中建立有序
　　普遍来说，人们都喜欢在一个比较有规则的环境中工作与生活。在企业中，我们只能看到各种各样的人在忙碌地工作，未必清楚他们在做些什么。那我们怎么去认可他们的工作，给他们相应的回报呢？可能每个人的做法都不一样。
　　因为管理者和决策者都有不同的观点和角度，没有一套标准化的工具和流程制度，就可能产生很多混乱。而岗位评估法就是在无序之中建立有序的规则。
　　＂我们需要被公正公平地对待＂
　　企业在初级阶段，一把手能够眼观四路耳听八方，凭借他的发现与观察做综合的判断，然后论功行赏。这样也做到了相对公平公正地对待员工。但当组织达到一定规模，作为一个领导很难看到组织中不同员工的实际工作情况、贡献程度。
　　这时，我们就需要拥有一个能＂把钱分好＂的工具，与之组织发展、业务拓张、国际化、多元化等相结合，让员工感觉到被公正、公平地对待。而岗位评估恰是提供了这样一个机会。
　　难点
　　岗位评估究竟有哪些难点？
　　分析难，理解更难
　　我们有一种说法：不了解的话，就无从谈起、无法做判断。你是否有一种感觉？岗位价值评估这件事往往是人力资源部门来做的。尽管如今它变得更加透明，甚至有些公司把一个级别以下，涵盖了绝大部分员工的岗位评估结果公布在内网上。
　　但是，这件事情在很多企业还是比较难清晰化的。因为工作分析或者理解岗位本身就不容易，更难的是，这些岗位平时怎么开展工作，他们的挑战是什么、目标是什么，不一定非常了解。你要有基础的素材，这个素材可能是岗位说明书，而且是高质量的岗位说明书，或者通过走访、访谈、观察等去获得这些信息。
　　对事 or 对人？
　　＂岗位评估＂对中国或很多亚洲国家来说是一个较新的概念，并不与我们的文化一脉相承。有时候，我们更多的是关注人，而不是关注事或关注岗位的文化，所以会受到很多人文因素的影响。
　　岗位评估有一个基本思想是对事不对人，但是这件事情本身又很难做到。而且事实上，人是会影响岗位的。因此，是否因人设岗，会不会因为不同的人做同样的岗位导致岗位评估的结果不一样。其实这是有可能的，所以我们需要有一种宽容度。但在本质上它是不对人的，这里有一个微妙的影响。
　　利益纷争
　　第三个难点很容易明白，就是一些利益纷争。大家都知道岗位评估意味着什么。如果是关起门来由人力资源做事情，最后只是总经理来拍板或许会少一些纷争。
　　但若稍微透明一点，其实涉及到的压力会很大，这称之为利益纷争。这一点本身就是很难避免的事。
　　跟不上变化
　　另外，岗位是不断优化与更新的。很多企业做了一次岗位价值评估，就把它放在一边，后续无人跟进。组织的变化、岗位的调整、人员的发展等，事实上已经使一些岗位发生了变化。这些信息没有捕捉到，几年过去后，原来的结果已经无用。
　　心态问题
　　最后一点，心态的问题。其实岗位评估很简单，不过是一个工具的培训课。岗位评估不是数学，很多人以为这是数学。其实，它是在一定的标准之下的一种判断。说的好听点，是艺术和科学的结合。这里有很多柔性的地方。
　　应对难点
　　如何应对岗位评估中的难点？
　　高层的投入
　　首先，高层的投入必不可少，而并不仅仅只是批一下人力资源提出的结果。高层要提供他的一些见解，有的时候人力资源可能未必对战略意图、岗位设置的目标与高层有同样的领会。现实中，这种高层投入的情况其实还是比较少的。
　　定期的维护
　　第二是，根据组织的变化、岗位的调整、人员的发展等定期的维护和更新岗位评估的数据和状态。
　　建立一些规则
　　第三，建立一些规则，如谁有发言权、参与程度、决策的流程。把规则建立清楚后，解决难题，应对利益纷争，或者擅用顾问以避免一些纷争。
　　理解公司的战略意图
　　还有一点非常重要，理解公司的战略意图。岗位评估是反映公司情况的工具，它就像一杆尺，本身没有什么感情色彩。
　　有些人可能说，我善于打仗，但其实没有什么规划意识，感觉这方面的能力很差，而我现在需要看重这些岗位。那你同样可以用这样的工具去反映这样一种战略意图、价值导向。
　　人岗匹配
　　当然最重要的是，相应要求的人的能力也要匹配。
　　最后简单介绍一下一个判断方法，我们从知识技能、解决问题的能力、和责任性三个层面来衡量，每个维度再进行细分。这八个子项目，我们通俗称为＂三维度八要素＂，对不同岗位做判断。
　　这个方法也有极差原理、韦伯法则，应该说是反映了心理学上一种感知的差异。所以它既是数学，但又不是数学。它本质上是一个判断、量化的过程。岗位评估这件事不容易，但是如果能够做好，它将给企业带来很多价值，包括公平性、职业发展通道的建设以及组织的优化。
　　明确不同类型的组织侧重点不一样
　　现在有互联网经济、互联网公司，我们也发现，对待岗位评估这件事情不能太僵化，不同类型的组织侧重点是不一样的。有些可能关注事，希望把流程定的非常明确，职责分工非常明晰。对有些组织来说，组合和搭配则越来越灵活。
　　而光辉合益的方法不会排斥那些新型的互联网经济公司，在咨询实践的过程中我们也会不断地与客户探讨关注人还是关注事，关注内部的平衡还是外部人才的竞争，这样我们可以相应地变化以更好地适应客户现实的情况。