假如没有完结得分

　　确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，余红光表示总结了KPI体系设计五步法：(一)确定业务重点明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着＂20/80＂的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上＂二八原理＂同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的＂重要事件＂，这里的＂重要事件＂是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分。KPI提取、分解、筛选与赋权方法 KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这些指标就是员工考核的要素和依据。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。对身在市场一线的销售人员而言，考核尤其复杂和重要。相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。假如没有100%完成，得0分。同时，将标准分为几个等级选项，如＂优、良、合格、不合格＂等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。绩效考核的计分方法常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
　　常见的指标销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的＂最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!＂指的是什么，此乃后话。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。此外，绩效考核的力度非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。有些企业自以为找到了一个有效的管理＂武器＂，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，到最后，理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。对企业而言，员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，常常导致在绩效考核过程中困境重重，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合等都是造成企业绩效考核失败的原因。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。公司管理层，各部门经理对本部门、本专业的管理还只是停留在感觉阶段，尚未能在自己的专业领域内、本职工作范畴内，搭建起科学规范的管理体系，就要求各部门内部管理，需要为考核提供系统的数据依据，确实也是非常困难。