半年的时间即便是东南一隅的温州也是很快的。秉然以前大大小小地也做了许多项目,从来没有经历过这样的一个项目过程—这么快,这么好。再怎么说,几乎是一个完全定制的系统,实际开发时间只用了4个月不到的时间,就完成了一个广义供应链系统的建设,而且是边开发边测试边投入使用,那个劲头简直就是五美版的"两弹一星"啊。 好在秉然是个有心人,将他和老板的对话,和公司同事的对话,和合作伙伴的对话用语录的方式记了下来。回头看看以前的日记,还是别有一番风味的。 "未来业务模式和现在业务模式有冲突怎么办,比如现在采购都以临时采购为主,以后要以计划采购方式为主……" 张润池(董事长):"哪里有这么多的废话?我不是讲过了吗?立足中期,我不企望你做一个百年有用的系统,我只要三年的。当然是最先进的采购方式!以后所有应用都是这个原则,我们对于业务有保留,有继承,更要有创新,甚至是革命。我的意图你已经很清楚的了!" "我们的供应链要管到什么程度?" 张润池:"向上管到供应商的供应商,就是要到塑料厂的原料供应商,向下管理到客户的客户,就是要到鞋厂的消费者,甚至到消费者将鞋子废弃之后的有关经济组织。" "什么经济组织?那就是收破烂的。" "你真的能把系统伸到那个程度,我就管到那个程度,只是现在还不会去想,那是远景。不过是一个金矿!循环经济懂不?" "客户信息和订单业务你希望管到什么程度?" 马奎(销售总监):"按照张董事长的说法,要到客户的毛细血管里面去!不只是他们的采购一条线,还要他们的销售一条线,技术一条线,生产一条线的信息!我们要比客户更了解客户。订单的分析要帮助我实时地了解具体客户具体产品的需求。不一定非得有什么曲线,但是一定要让我这样对数字敏感的人敏感起来。方便俺运筹帷幄啊!" "紧急告急!适合的技术人员不够,需要招聘!" 张润池:"现在招聘来得及吗?外包!请那家平台软件公司协助一下,这个时候不要帮我省钱!我们要熟手,要快!你不是刚把源头的产品做好了吗?后面的可以分为两个开发小组,一个向上(供应链上游)走,一个向下(供应链下游)走,还可以再成立一个开发小组,做业务之外的部分,就是成本、结算、用工等方面的。" "老文,这么多咨询公司怎么协调啊?" 老文(综合办主任):"咨询公司就是供应商,我们要深刻理解老板的意图,现在有物流咨询公司、人力资源资源咨询公司、战略咨询公司、生产现场管理咨询公司、财务管理咨询公司、信息化咨询公司,你觉得烦了不是?每一家都有自己的特长,每一家都期望自己是系统的主宰,每一家都会讲不同的故事。不急的,老板已经有办法了,就是把它们当作卖塑料粒子的,卖脱模剂的,哈哈。就是供应商!系统永远是我们自己的,这个时候这些咨询公司就是我们的专题任务供应商,我们已经明确了他们承担的具体课题,只是他们的价值只在我们的系统上输出,不直接帮助我们输出实物产品,而是为我们以后输出非实物产品做准备。" "非实物产品?" "是啊,我们要出去兼并,要设立新的机构,全部要依赖系统啊,以后我们本部是不出具体实物产品了。美特斯·邦威不就是这样干的吗?服装能行,鞋跟也行!美特斯·邦威有时候是几家咨询公司在一起开会,还必须用同声翻译呢?你以为他们经常会有什么大事情需要咨询啊,虚拟企业里面,咨询公司就是供应商,他们才是真正的上游。那些顾问也没有什么了不起的,只是我们当前的高价员工而已!你不要一天到晚"老师老师"的叫,按照进度跟他们要活,赶紧翻译成你的技术语言。你是项目经理,主要工作就是翻译,一是老板的战略思想,二是咨询顾问的劳动成果。呵呵。" "老陈不会用软件怎么办?" 张润池:"那怎么行?他负责调度,不能再靠那两寸半纸条做事情了。去年有个手写板给他的,也不好用的。你给他装个QQ吧,他不是喜欢玩双扣吗?让他在网上边聊边打牌吧!3个月后再不会用,就当顾问去。" 翻翻那些对话真的很有趣。老板说"行动的时候,速度比方向重要!"项目过程中的酸甜苦辣还真的不是人能忍受的,秉然经常需要在各方进行深度妥协。技术路线与业务需求矛盾的时候,如何变通?未来业务中的细节不能确定的时候,如何从三家咨询公司不同维度的方案中寻求一个折中的,形成一个"火力交叉点"。中层管理人员的工作习惯需要慢慢演化,如何在项目初期就开始未雨绸缪? ————这样做,很有挑战,更是刺激。