挑选正确的绩效考核性能指标

　　余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着＂20/80＂的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上＂二八原理＂同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。这些指标就是员工考核的要素和依据。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。选择合适的考核指标。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人＂抓大头放小头＂现象。因为人这个可变因素，所以企业领导需要对其在合同上承诺的岗位工作进行管理控制，以监督其做好原应该做好的事务。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。(六)树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。现在的绩效很明显走形式了，对时间要求过去偏执，其实如何提高生产效率才是关键。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的＂最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!＂指的是什么，此乃后话。企业应建立健全绩效管理责任体系。
　　针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。绩效考核通常也称为业绩考评或＂考绩＂，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。现在的绩效走形式可能多少要归结于过多重复事务性工作造成人力过早地产生倦怠，因此人性化管理就是这样应运而生的。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的＂企业操盘手＂!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。绩效考核最原始的意义就是确保单位生产时间内的生产量，也就是生产效率。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效考核管理体系的关键。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，余红光表示总结了KPI体系设计五步法：(一)确定业务重点明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套 指标好建，数据难寻。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。个人认为，绩效考核的意义最主要还是要由工作的个体对所负责的任务环节，要保证好时间节点下的工作效能。面对实施考核后，家族成员集体抵制如何办呢。开发员工潜能。