中小民营企业培训管理体系提升策略研究
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余恩海+林伟香
摘 要：良好的培训管理体系可以帮助企业和员工发展得更好。笔者结合自身所在民营企业员工培训的现状，提出当前中小民营企业普遍存在的培训管理问题，并提出员工培训管理体系改进思路。
关键词：培训体系;内部知识共享;序列培训模式
一、案例分析：A公司培训之路的困惑
A公司是一家民营制造企业，营业收入5千万以上。员工初中及以下学历人员占到39%，而大专及以上只有22%。
为巩固市场，提高公司竞争力，高层授意人事行政部开展员工培训。李经理以社会流行的培训为基础，制定培训计划，且无配套相应的管理制度。
所以在培训实施过程中出现了许多问题：每次员工需花近2小时骑电瓶车或坐公交车去参加培训;此外，培训的内容与员工的真正需求不能很好匹配，所以员工的培训积极性不高。培训结果也没有得到及时的鼓励和转化，员工对培训反感。培训计划执行了5个月就被搁置了，公司花费了大量的培训费用，却几乎无人愿意参加培训。今年6月，高层以执行力不高、态度消极为由，撤换了人事经理。新上任的范经理由于培训制度的不完善和缺乏培训组织，深陷困惑之中。到底如何设计公司培训体系，怎样才能提高中小民营企业员工的培训积极性和培训效果呢？
二、A公司培训失败的原因分析
（一）根据机构提供的培训设计，忽略公司和员工的发展需求
一般，大型企业经过长期发展，已逐步建立起较完善的培训体系，员工把培训当作是一种福利。中小民营企业虽也看到培训的重要性，但由于自身发展的特点，没有构建完善的配套体系，仅提供培训机会。A公司给员工提供了不少付费的培训机会，但员工仍无热情参加。
培训需求是企业发展需要和员工个人需求两者的融合。因而做好培训需求要同时考虑企业和员工双方。然而，A公司的培训计划是由经理参考大型企业写出来的，缺乏企业和员工的培训需求调查，培训内容针对性不强，培训效果不佳。
（二）缺乏培训团队，无人落实监督培训工作
培训一向被认为是人力资源部的工作。企业里通常是人事部安排什么培训，其他部门就被动参加，缺乏能动性。A公司的人事行政部只有2个人，制定了培训计划后，并无时间监督落实，更别说评估和成果转化了。
（三）缺乏配套的培训机制
培训机制是培训设计、实施和评估等一系列工作顺利高效开展的有效保证。中小民营企业往往只看重执行效率，而不注重管理制度的建设，培训上也是如此。A公司制定了培训计划，并没有配套相应的管理机制，使得员工不能全面了解培训的好处。加之，员工培训意识不高，不愿参加培训就更是常事了。
三、中小民营企业培训管理体系的提升策略
企业培训所要解决的问题应该是如何提高员工技能、工作态度和方法，如何改善公司管理以及如何构建企业文化等问题。
据此构建的中小民营企业的培训管理体系，它是一个在培训沙龙中心支配下的，以改善公司管理、提高员工技能进而提高企业产能和质量为目标的，以公司战略为导向，以员工行为为核心的培训管理体系。体系中，各部门培训管理最终以报告的形式将培训结果提交给培训沙龙中心。基本框架如图1、图2所示：
（一）培训沙龙中心—培训的组织保障
中小民营企业由于制度的不健全以及人力有限，纯靠人事部制定培训计划，聘教师或培训机构报名等方式调动员工参与培训的积极性，确实提高培训效果的难度比较大。通过在单位实习的这段时间里，笔者认为，像A这样的中小民营企业可以成立公司培训沙龙中心，负责公司的培训。它是由人事部统筹管理的，由各部门经理组成的，其中人事部经理是培训沙龙中心的主任。另外，培训沙龙中心定期组织沙龙活动，加强员工之间的沟通交流。
（二）序列培训管理模式—培训的管理保障
围绕公司发展战略划将公司的培训计划分为职位序列培训和培训沙龙，前者通过聘请教师或参加培训机构等方式进行，后者则由企业培训沙龙中心组织，通过内部员工知识共享，形成企业内部知识的传承机制。具体如图3所示。
其中职位序列培训包括高层管理培训、经理人加速培训、生产技术培训等，这部分的培训主要是通过外派参加公开课、行业交流等形式开展。
高层管理培训主要是培训高层领导的战略管理和市场定位等。而经理人加速培训则是加快部门经理转变角色，担当起管理部门的重任。大部分中小民营企业的部门经理都是从车间表现优秀的员工提拔上来的，保留着车间重操作和单干的思想，并没有转变为一个管理者，缺乏部门、团队的概念，不利于公司的长远发展。因此，经理人加速培训主要有业务流程管理、部门管理和团队建设等，同时要承担对下属的培养指导，并将下属的成长性列入其年度考核指标。
生产和技术培训序列是围绕提高公司产能和品质两个主题开展的，主要包括专业知识、专业技能和操作技能等。此外，参与培训的员工要将培训所学在公司内部共享。
针对员工自我提升方面的其他诉求，培训沙龙中心可以组织案例分析、沙盘模拟等活动。
（三）培训报告体系—培训的实施控制
＂培训报告＂是企业培训分析的重要手段。中小民营企业引入培训报告体系，对培训的过程及结果进行分析，从而实现监督企业的培训管理过程。它是反映活动、过程、结果与培训目标等偏差程度的全套报告体系。它服务于培训目标，对培训管理整体的活动进行全方位、多角度分析。通过培训报告，企业能够发现培训管理的实施效果，并对管理过程中出现的问题进行指导和纠编，完成事后控制。
培训报告含决策报告体系和控制报告体系两部分。其中决策报告体系的作用侧重向上级反映培训计划和预算情况;控制报告体系强调在整个过程控制中，实时反馈中小民营企业培训管理实施进度和执行效果，并与计划标准对比分析，完成归口部门的决策指导和纠偏反馈。如图3所示。
（四）考评与激励—培训的成果转化
员工参与了培训，并提交了培训报告后，并不是培训就结束了。要想让培训的效果最大化，公司还应做好培训的跟踪和考评，并与员工的个人发展、职业生涯相挂钩，多方面激励员工将培训成果转化、共享。具体可以从以下几方面努力：
1.及时对培训进行考评。培训考评包括过程考评和结果考评。其中过程考评侧重对员工在培训过程中的学习态度、出勤情况等进行跟踪评价;而结果考评是指对员工参与培训前后的工作绩效指标和行为进行评价分析。前者可通过沙龙中心做好培训过程的书面记录，后者则可以选择若干可量化的工作成果指标，通过分析该指标前后的变化趋势来判断培训是否起作用。
2.组织培训经验交流分享活动。可以通过组织沙龙经验技能共享，鼓励员工总结培训所得，以资料、PPT讲解、或者场景模拟等方式分享给公司其他员工。并将此作为评选优秀员工的标准之一。
3.建立培训激励机制。以公司战略为基础制定的培训战略，如果与员工的职业发展规划紧密衔接，并能与员工的晋升、薪酬绩效等挂钩，那将会产生强大的内在激励力和外在激励力。因此，公司应建立完善培训激励机制，及时认可培训结果和引导培训结果的转化。可以通过职称等级序列方式来帮助员工找到差距，找到成长感。
参考文献：
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[2]黄文富.以CDIO为基础构建员工培训体系[J].开发技术，2012（10）.
[3]闵红伍.浅谈如何建立及完善有效的企业员工培训管理体系[J].资源与产业，2007（04）.
[4]王丹.构建以显性培训为基础的中小企业培训体系[J].中国人力资源开发，2006（11）.