别陷入伪企业文化建设的误区
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企业文化从20 01年在国内掀起热潮开始到现在已经8年了。其间，相关的理论和实践研究层出不穷，纷纷扰扰的＂方法论＂难免良莠不齐。有的,甚至＂走火入魔＂地陷入伪企业文化建设的误区。
——题记
评价一个企业的文化建设成果的标准有两个：一是企业员工（受众）对（所宣扬的）文化有多大程度的认知、认同；二是企业文化的内容（如果落地成功）对公司可持续发展发挥多大程度的正面影响和负面影响。按照这个标准，国内企业能够做好第一条的凤毛麟角，能够做好第二条的也不多；要同时达到两个标准的恐怕少之又少。客观地说，从企业文化设计到设计内容落地，我们的企业文化建设有些存在误区。
误区一：企业文化是做出来/设计出来的
表现形式：
刘秘书/王经理，你去做一个企业文化……
李秘书/张助理，去看看有哪些比较著名的企业文化咨询公司,给咱们设计一个企业文化……
指着一个册子或墙上的几句话告诉别人：＂这是我们的文化＂……
误区解析：
一个看得见的企业文化代表物（手册、标语、口号、方案、活动等），是虚的；而看不见摸不着的员工大脑中的思维模式和行为习惯群的集合，才是实实在在能影响行为的所谓文化。在面对不同事物时员工倾向于表现的态度、行为取向就是真实的企业文化的最直接体现。
实实在在的企业文化是在日常工作中点滴积累而成的，是一种自发性的沉淀。无论好还是不好，一旦形成，都有对新人和＂异端＂（不同的思维模式和行为取向）的同化或排斥作用。这就是文化的自动和吞噬机制。这种机制产生于企业内外多种因素的系统影响中，依托于这些系统发挥作用，对系统中的人和事施加影响。
如此复杂和深奥的事物，不是一个＂做＂字能把握的。至于＂设计＂，至多只是企业文化的内容在文字或程序上的体现而已。企业文化的建设工作，实际上是把企业中沉淀下来的思维模式和行为习惯群重新梳理：发扬其中的精华部分，剔除或者弱化不合时宜的糟粕。这个过程无法回避。如何将已沉淀成型的真实文化，调和成我们希望建设的文化，才是文化建设工作的主要难点。回避或者忽视这个难点，正是许多企业文化＂表里不一＂的原因所在。
结论：真实的企业文化是受企业内外多种因素影响而沉淀下来的。
误区二：企业文化理念来自于领导者/推动者的一厢情愿或美好期望
表现形式：
员工要以企业为家/以厂为家……
集体的利益高于一切……
我们要做500强……
误区解析：
企业文化建设要成功落地，前提是其内容能够为员工（即受众）所认可，否则只能招致失败。以下三种情况，都会导致企业文化所倡导的理念在受众心中被封杀：
1 .损人利己——对受众而言，能够看到的损失大于所得，或损失的可能大于受益的可能。
例一：＂以企业/公司为家＂——某大型国有企业。
看到这一条，员工大多都会这样想：＂以企业/公司为家？我家里有老婆孩子，有沙发电视和舒服的床，办公室有什么？你能给我什么，让我赔上家庭和家人？你要裁人和发奖金的时候想过我们是你的家人了么？我怎么没看出来您多么把企业当家看呢？……＂
企业文化在提出理念之前，首先推敲一下其被提出以后的影响，最少也要有比较真实的＂民意调查＂。像例中这种理念，在当今社会上已经基本上被公认为是＂找骂＂的了。
例二：＂作为员工，要珍惜机会、端正态度，专心致志去做事……＂——某地产公司企业文化手册。
这几句话，看上去没问题，操作起来有麻烦。什么叫珍惜机会？什么叫端正态度？这些都不能定义清楚。不定义清楚就是大帽子，扣到谁头上谁都不服气。
为什么把这一条归入＂损人利己＂之类呢？企业内有经验的员工总是多于没有经验的员工，对一个已经经历过社会洗礼的人来说，这种话不会有任何正面作用。例中的这些观念对个人而言确实是职业生活的重要智慧，但不要拿来要求（提倡）别人。因为双方是利益相关者，这个话提出来直接受益的不是对方，不避嫌就要被反感。
2 .不能解决主流问题——由于文化的核心理念自身不适宜解决当前的主流问题或相关配套无法跟进，导致该文化的某项内容表现被普遍认为——＂没用＂，＂浪费时间＂。
例：＂我们要把企业打造成员工个人事业的平台，要在企业内缔造一批百万、千万富翁。＂——某民营企业员工手册。
没有细节的实现办法，没有让员工能够明确的达成途径，没有下文总是兑现不了（不是不想兑现）。没有员工把这话当回事，该混日子的继续混日子，该辞职的依旧辞职，甚至大家都觉得老板喜欢忽悠人……这是多么悲哀！
3 .理论、理念含有落后、不合时宜的内容，或含欺骗性、错误、漏洞。例一：＂以企业为家＂，＂集体的利益至高无上＂
中国市场经济建设三十年，＂经济＂的观念深入人心，我们的劳动力资源有越来越现实的趋势。例中的观念，在10年前、20年前可能还说的过去；放在现在，员工（包括刚毕业的大学生）通常不太买账：
＂省省吧，什么时代了？＂＂集体？集体不就是你老板么？＂＂大家出来混口饭吃，还是共赢吧！＂＂能捞一点捞一点，我还不一定干到什么时候呢？＂＂你站着说话不腰疼，我娶不起老婆，买不起房子谁管我？＂
例二：＂我们要做500强＂
不少中小型的企业，把＂500强＂、＂第一＂、＂领军企业＂这样的词汇挂在嘴边，喜欢把这样的理想当作目标。如果这样的目标与实际的差距很大，就不能带来对员工精神的刺激作用，而如果企业无法展现出与口号中的目标相应的动作或恰恰相左，那更会让员工反感。
结论：企业文化的理念能够被受众（员工）接受是其成功落地的先决条件，要实现这个先决条件就不能忽视受众的想法，不能一厢情愿。
误区三：公司的企业文化是所有者或领导决定的
表现形式：
中小企业的文化就是老板的文化；
企业所有者决定企业文化；
领导决定企业文化……
误区解析：
不可否认，企业文化＂项目＂的发起者、设计者、执行者、公司的所有者、高层管理都是对公司企业文化形成有重要影响的人，特别是那些将诸多角色集于一身的人，其影响力更不容忽视。然而，企业的文化是自我沉淀的。
作为公司的所有者、高层管理者可以有意识、有计划、有方法地引导员工的想法，而不能＂决定＂。因为员工自己有历史、有眼睛、有耳朵、有思想，他们的价值观会和公司的企业文化碰撞，能不能合到一起既要看公司的大小环境和明暗规则，还要看受众的个人条件、背景、当时的心理状态和个人环境。作为文化设计和执行的具体办事人员或者咨询公司，认为企业的所有者（老板）或某领导对该公司的企业文化有决定
能力没有问题，毕竟这个人往往既是项目的发起者也是拥有最终决策权的和决定项目报酬的人。但作为那个公司的所有者或领导，则不能像他们一样看问题。不能认为自己对企业文化具体内容的决定权等同于员工对此的接受义务，不能忽视客观规律，否则就容易提出那些员工看了就会反感、冷笑、恶心、无动于衷的内容——就好像在误区二中举到的例子——实际上误区二的错误往往就是在这样的原因下产生的。
结论：企业的所有者/高层管理者/企业文化＂项目＂的发起者对公司企业文化建设有重要影响，但没有决定作用。
误区四：企业文化落地效果不佳是执行力的问题
表现形式：
企业文化建设与落地是某职能部门/某个人/全公司的职责；
误区解析：
企业文化实践这么多年，执行问题是公认的落地难点，难在哪里？主要发生在如下三种情形：
1.抗拒的力量大于执行的权力。抗拒的原因通常来自于利益和习惯。请注意，这里的利益不仅包括物质资源的分配权，还包括权力资源、便利、空闲、优越感等。这些资源的既得利益者往往是变革的重大阻力。除此之外，人们对约定俗成和长久形成的习惯有先入为主的认可，对于将这些习惯和约定俗成改变的事物则往往有先入为主的抵制：＂我们都这么做了15年＂，＂这一行就没有这么做的＂……类似这样的观念不能一概归于保守和错误，但常常可以认为这些不加反思就排斥变化的观念是不利于创新的。没有足够的执行权力而仅仅依靠所谓＂沟通的技巧＂，是不坚实的。
许多中小型企业在试图将企业文化落地的过程中，寄希望于某个管理者或某个职能部门（大多是人力资源部），甚至全公司员工的自觉性和责任感，是荒谬的。他们没有拥有足够执行权力的基础战胜来自利益和习惯原因产生的阻力，只是把文化内容传达下去而已。
2 .执行期间缺乏持续性和足够密集的推广力度。没有什么文化内涵的企业文化是经得起琢磨的。我们要给员工＂洗脑＂，目的是希望大家能更好的为企业做贡献。于是，最好的方法就是别给他们琢磨的机会。
马基雅维利有一句名言：＂哪怕是谎言，重复一千次也会成为真理＂，所以有些话我们要天天说、月月说、年年说，变着样子地说，说着说着自然就被接受了。当然前提是有的，这不是搞什么运动，是真的建设一个让企业和员工共赢的文化，等到大家开始琢磨的时候，共赢的文化和环境建成，也不怕别人推敲了。很多企业做完文化的宣讲、搞几个培训，做点活动就以为文化建设落地的工作完成了，其实不然。这样的推广力度距离＂持续和密集＂还差得远。
3.管理层行为指向不明，被基层
认为出尔反尔。中国从古代开始就强调＂以身作则、令行禁止＂。企业不能一边宣扬＂勤俭节约＂，一边无视管理者们铺张浪费。企业文化建设有使员工行为、心态和意识整齐划一的目的，首先要让自己的管理者能够整齐划一，至少也要表现得对企业文化的核心理念认同并以其为原则办事。否则员工就晕了。
结论：企业文化落地效果不佳的执行力问题是因为没有足够的执行权力和执行强度。
误区五：企业文化建设和落地工作是项目
表现形式：
企业文化建设项目……
企业文化手册+培训+拓展活动+宣传+配套计划=企业文化落地
误区解析：
项目这个词，针对的是那些重要的，有一定独立性、有期限的事务。真实有效的企业文化建设，既没有期限更不具备独立性，实际上是不能用＂项目＂来形容的，更不能当成项目来做。
＂十年树木，百年树人。＂改变群体的思想是个长期过程，也是个艰难的过程。企业文化建设和落地是非常高级的工作，可以说，管文化是管理的最高境界。如果希望能够建设一个能够产生生产力和约束力的文化，则必须长期持续地关注企业内真实的文化动态。企业生存发展，也面临着内外部的大环境和各种意识形态的影响，环境会变化，人们的意识、企业的状态会发生变化是很正常的。因此，企业文化建设没有一劳永逸的事。
在致力于改变受众想法的过程中，任何微小的反作用力都能对改造的过程产生极大破坏。在建设企业文化的过程中，只有看清楚目前企业各方面细节的逻辑关系及每个可能的变化涉及的影响，才有可能真正获得成功的文化沉淀结果。
结论：＂十年树木、百年树人＂，企业文化建设要当成企业的百年大计来看，要有系统眼光。
误区六：企业文化是万能钥匙/企业文化没有用
表现形式：
文化建设好，所有的问题都能迎刃而解……
只要员工每个人都能认真负责，就会……
我们没做企业文化的时候生意也不差，做了企业文化也没见生意好多少。
误区解析：
做企业要有利润，而且是长久的利润。企业面临的所有问题能够称之为问题，几乎都是围绕这个中心展开的。一个企业的盈利能力受多方面因素影响，包括管理水平，需求和供给（竞争程度）、市场营销（定位、宣传、品牌、营销、渠道、销售）、产品和服务（质量、功效、成本、利润）等等。这其中任意一个因素都有能力带来企业的成功，也有能力导致企业失败。企业文化说到底是管理层面上的东西，它只是影响企业成功的一个因素而已。实际上，管理和利润没有直接的必然联系，很多企业管理一团糟也能盈利，还有很多企业管理很到位却处境艰难，都非常正常。
企业文化是企业管理的最高境界和精华体现，是一场思想改造运动。想法决定行为，行为决定结果，形成风气的想法和行为惯性会产生对＂异己＂进行自发地同化和排挤。因为这个机制，一个成功的企业文化可以带来可靠的绿色生产力，人们才认为它是企业基业长青的最佳解释。
结论：一个健康成功的企业文化是企业能够基业长青的必要条件，但绝不充分。
在信息大爆炸的当今，哗众取宠和自以为是者为市场贡献了不少糟粕，让人难辨真伪。当然，何为真，何为伪，本文也不过是百家言论中的一言。不过，与其通过常常被夸大的案例、评论学习那些成功企业的经验，倒不如看看我们2300多年前的＂商鞅变法＂、2100多年前的＂罢黜百家，独尊儒术＂、几十年前中国的＂马克思主义运动＂，看看大约300年前的＂启蒙运动＂，再看看宗教改革……它们都是最成功的思想改造运动，有很多可以回味和借鉴的地方。
责任编辑：赵晶华
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