其实,"严厉"的做法存在着一些难题,压力会引起反抗,诸如压低产量,巧妙有效地怠工,敌对情绪,在充分就业时期,这种严厉的做法尤其难于奏效。"温和"的做法也有困难,它常常导致放弃领导——为了相安无事,却导致对工作的漠不关心,人们不断地期望得到更多的东西,而贡献的却越来越少。于是人们就问了:是不是应该胡萝卜加大棒更好些,如老罗斯福所说:"言语温和,但手中拿着根大棒。"于是就有了新的观点。 新观点(y理论): (1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱,物资,设备,人员。 (2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性,他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。 (3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标,所有这些全都存在于人们身上,而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。 (4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排,使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标,而最好地实现他们自己的目标。 这主要是一个创造机会,发掘潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的"目标管理"。它不同于"控制管理",也不像"温和"的x理论通常会发生的那样放弃领导,降低标准。 有一种说法:x理论完全依赖对人的行为的外部控制,而y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。 人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于"贩来的新思想"。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行,用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。 后者给予对方尊重,用其所长,并在有成绩时不吝惜表扬。对他有意无意的表功、炫耀、讥讽,不妨装装"糊涂",淡然化之。然而最值得关注的反而不是这两类人,而是明面上唯唯诺诺背地里小动作不断的人。需要通过建立有效的流程规则,将业务中间过程透明化,减少出问题的概率。更重要的是:让他们承担与其对应的职责和目标,让他们的精力集中到个人关键目标上来。 在许多公司,由经理确定其员工的报酬水平(包括奖金和提薪)。绩效评价制度给报酬制度带来许多复杂性,其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩效的评价从本质上讲,不可能是那么客观的,经理人员必须很谨慎,使员工对公司这一制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进,也就是指导和帮助员工理解怎样才能做好自己的工作;其二是价值评价,也就是对员工的表现进行评价,以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中,很难把这两个目的分割开来,这就意味着,目的是给员工反馈,同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法,有着内在的意指,员工会试图理解隐藏在字里行间的意思,试图从中看出其前途。员工对于这一反馈,可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语,把每个员工之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息,对其动机可能有正面的或负面的影响,比如,评语太好或太坏,会使员工认为,将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源,那么这时就不再是了。因此,经理人员过多地透露公司对员工表现的看法,是没有太大好处的。 经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题,对员工的评价进行个案处理。同样,设计一个基于绩效的合理报酬机制,也是一个很复杂的工作,如果按绩效所给员工的报酬,太早、太多地透露出员工在公司的终极前程,就不会产生太大的推动力。换言之,激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬,必须和其他回报制度相兼容(如事业报酬),使员工能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。 思考 报酬形式要对号入座 对于各种各样的报酬方式,很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份,另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。 最近被媒体爆炒的北京房地产业发生的某公司6位销售副总监集体跳槽事件,正说明了"过度激励"的后果。此次事件的发生虽说有外部原因,但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为"压力太大"。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监,而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下,人员要保持稳定是不可能的。 一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重,人会被压垮。在不堪重负之中,人会千方百计地撂下担子,另寻出路。精神上的负担亦如是,如果勉强撑,说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度,必须考虑人的承受能力。 撂担子或者人员流失对企业是不利的,直接影响企业人员的稳定。而一个人员不稳定的企业不可能具有很强的竞争能力,终将在竞争中败北。因为,人员的过快流失,意味着企业组织的学习曲线屡屡被打断,没有持续的上升。换言之,经验作为一种企业的无形资产都将随着人员的流失而流失,难以积累起来,形不成稳固的核心能力。 因此,激励也是一柄双刃利剑,既可以是很好的工具,也可能伤及自身。这样想着,我还不由地想起我国某著名公司的一件事。该公司出巨资聘请了一家国际著名的咨询机构为其发展出谋划策,于是后者为该公司提供了一揽子的建议。其中之一是对每个季度中评比后三名的部门经理调换工作岗位。 可以说,上面的建议未尝不是个好主意,也未尝不是个"馊"主意。因为它确实可以很有效地激励那些部门经理们,但也可能导致企业人事的混乱。试想,如果一个部门因为市场或行业的因素而业绩难有起色,部门经理屡屡"中标",那种每季一换的情形对企业意味着什么呢? 而且,如果朝不保夕,必然导致短期行为,"机会主义行为"也将更为猖獗。 关键词:员工激励招数,内部员工激励