物质员工激励员工激励制度

　　要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和以上所列的非激励因素说再见。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用，。每位人才都有希望别把自已看成是＂自尊人＂、＂价值人＂和＂自我实现人＂。因此，激励当代人才的重点应该放在＂肯定上，正好哈佛大学教授康特所说：＂薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。＂＂负激励＂(如批评、严厉的惩罚等)尽量少用。 由注重形式到注重效果 企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。 你对于今年年度目标的达成正焦虑不已，但是看看办公室的员工似乎总是士气低落，做事有一搭没一搭，员工流动率也一直无法降低。 再看看自己的公司：有远大的愿景，策略也非常清楚，对软硬件设备的投资更是从不吝啬，问题究竟出在哪里? 对很多主管来说，这样的疑惑常常会从心中冒起。撇除外在环境因素，我们先来看看，主管的激励方式是否需要改善。 一般来说，奖励员工的方式有5种基本类型：1、公司明文规定的物质奖励。公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励。2、老板弹性给予的物质奖励。根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励。3、给予员工正面的回馈。通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异。4、公开表彰员工的表现。
　　1. 员工是内部客户作为人力资源团队而言，首先要从心底里把员工当作内部客户，把HR部门看成服务部门。这点上是传统企业HR很难改变的思维惯性，他们往往把自己摆在管理者位置上，不允许员工挑战。这种模式看起来简单好操作，但是却埋下了很多祸根，带来高昂的后续管理成本。随着员工素质的提升，人力资源市场的完善，员工对人力资源服务的要求也越来越高。专业细致又体系完善的人力资源服务，不仅会让员工如沐春风，更可以自带屏蔽＂麻烦员工＂气质，从而为＂良币淘汰劣币＂撒下种子。2. 客户需求导向原则首先你得知道员工都是什么样的人，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求，如何让他们参与反馈和服务迭代，这些都需要做很多扎扎实实的工作。以腾讯为例，HR团队在做福利规划时，并不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的弹性福利体系。我们做这一整套都是跟互联网做产品一样，弹性福利平台本身的理念是说你赚到了积分就可以选择产品。但我们一直跟供应商强调我们不是电商平台，产品选择不会像电商那样多多益善，我们会把它当成公司传递导向的地方。方慧玲说：比如说我们关心你的健康，产品就跟健康相关，将弹性福利积分跟健康行为改变进行挂钩，希望通过福利引导员工更关注健康。未来可能转变主题，明年的主题是公益，那所有的产品可能就会加入公益的元素。3. 客户体验第一公司自然不能只讲福利不讲努力，但是要达到让员工自动自发努力的目的，则需要高度重视员工心理需求，做到润物细无声。以加班为例，腾讯就让大多数员工对加班欲罢不能：公司五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时。六点半准备坐班车回家时，就会想起8点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。
　　同时为了培养员工的团队精神，设立部门奖，奖励依据为部门考核分。 ３、培训制度的设计 对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识。项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等，营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。项目和营销人员还应掌握基本素质类知识包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。 ＂人的需要＂是激励机制核心 大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的六大陷阱为： 1. 误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。 2. 误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。 3. 误以为公司给的就是员工想要的。
　　奖金发放能否起到激励作用，一方面要看员工是否需要这份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获得所承诺的薪酬。这两个条件的满足与否是决奖金计划成败的关键。一般来说，奖金至少达到工资的10%才会引起员的注意，15-20%的水平较为合适。最为重要的是奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来合理制定，要使优秀员工可以完成，保证努力程度与奖金有直接的关系，要界定清楚什么情况下这样的标准有效;同时也要为一般员工提供相应的培训、设备和工具，切忌＂水涨船高＂，这样的工作标准会使员工失去对企业的信任而放弃努力，从而使奖金计划落空。 由于大多数奖励计划都不会覆盖企业中所有员工，而员工对自己的薪酬需要和自己所能完成工作目标的可能性又要有清楚地认识，并且复杂性越高的奖励计划越要求更为有效的沟通以及计划参与者之间更高水平的相互信任，因此让员工参与奖金计划的制度会有助于奖金标准的公平性。同时，一个成功有效的奖金计划还要易于计算，要让员工清楚他完成多少任务会得到多少奖金，必须使员工相信自己的努力可以获得明确的报酬，同时用规章制度的方式固定下来会增加员工的信心。 此外，还要调整相关的薪酬结构，不能因为奖金计划的实施而影响总体薪酬制度的公平性。值得注意的是，在针对工作小组的团体奖励的奖金计划下，同事压力会影响到生产的提高，如果团体认为计划公平，会使绩效差者离开企业;而团体认为计划不公平时，却有可能导致绩效优秀的人离开企业。因此，如果针对团体实行的奖金计划其个人努务程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者为益。 总之，奖金计划作为一种最灵活的调整薪资的工具，可能是刺激业绩增长的最好的方法，经常给员工一些非正式的报酬，不但有利于沟通交流，而且也便于制定目标。
　　关键词:物质员工激励,员工激励制度