我在做交互设计的经验感悟
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我的感悟是：交互设计师真正提高的标志是思维思想上面的提高，而非专业技能的提高。
去年四月份，带着平静的心情来H区面试ITUX项目组。初次进入H区，有种安静、祥和、隔绝之感，很难想象会在这样的工作环境中度过未来一年多的愉快时光。
在项目组头三个月，经历过大型产品从0到1上线。由于我负责好几个产品模块，之前我没有经历过复杂的跨部门跨项目组协同。头三个月对我来说很煎熬，技能没有任何进步，工作对接中也不顺畅。在工作中也没有任何思考和总结。但三个月之后某个晚上突然间有种通透感，之前工作中的焦虑煎熬貌似全部看透一般。
对于看透的一些事情只可名状难以言传，没有经历感受过的人来说就是鸡汤。
如一个很厉害的人，用毕生精力写下一本书，他所有的才华经验所得都都浓缩在书里面，但是读者读完会成为他那样的人吗？其实是不可能的。因为他的经历没法复制。读者只能把他的书多读几遍多揣摩去感悟而得到作者更多经验和知识。可能他一句话就蕴含着一个复杂而心酸的故事，而读者却无法去感受。
对于我的经验感悟，可以用简单的五个关键词概括：恐惧、推动与把控、全局观、认知偏见、利弊。
1、恐惧
人都会有恐惧，恐惧来源于对未知的不确定性的害怕。工作中的恐惧分为两种。一种是对工作项目的恐惧；一种是对对接人的恐惧。
对工作项目的恐惧
对工作项目不了解，高估难度导致恐惧。其实在工作中，任何项目只要各个角色通力合作都不会很难。所以把工作项目都当做一项平常心对待，多和各个角色平和的去沟通讨论协作可克服恐惧。
对对接人的恐惧
可能因为和对接人相处的不愉快抵触，消极的对接，这样出现的后果是信息的严重不对称。从而导致项目进度很不顺利。对于和人沟通，我们要抱着无所畏惧的态度去看待，毕竟他们又不能真正的把我们怎么样。
2、推动与把控
推动与设计的把控能力是交互设计师综合能力的具体体现。
场景1：在交互评审会上，产品经理说XX也有这样的设计，照着XX的来就可以了，没必要像你这样设计; 开发说这样的设计成本比较高，不建议使用这种方案; 运营说这样设计的对用户来说不够吸引人注意，可以改成这样……一场评审下来，从用户操作流程到界面布局被改的面目全非。更为可怕的是下一次评审确定交互的会议上，之前达成的共识又一次被推翻，陷入恶性循环中…
场景2：产品经理给你一个很粗糙的原型简图，让你把原型流程和细节补充完成…;交互评审最终通过，给到视觉做视觉稿，视觉加入自己的想法，把你的交互稿的结构逻辑定义规则按照自己的理解逻辑改了一遍…
很多交互设计师会遇到以上两个场景，交互设计师的角色完全陷入被动。沦为一个悲催的线框仔，和设计的推动和设计的把控完全不沾边。那么问题来了交互设计师如何可以变被动为主动，做一个设计的推动与把控者？
以上两种场景的根源是交互设计师在平时工作中缺乏专业能力、气场和沟通协作能力。因为缺乏这些才导致在工作中地位较低，不断地被质疑被修改以及和各个角色的对接产生不顺。专业能力，气场和沟通协作能力这三个没法在短时间内提高，但是针对场景1和2也有套路来应对。
应对场景1：在评审过程中学会拆分使用场景讲述交互方案。
交互设计师直接用具体的交互原型界面进行评审很容易被质疑和推翻。会议上的人对于具体的界面感知度很高。学会用抽象的东西进行评审，这个可以吸引会议的人的大部分精力，最后再拿出具体的交互原型界面。
整个交互原型可以拆分为很多页，最开始讲解整个设计的背景（业务背景，技术背景），适用人群，整个交互设计解决了那些问题，然后再讲需求，拆分需求，拆分不同的使用场景和对应的功能流程图。基本在这个发过程中，会议上的其他人不会有太多的异议。因为这个是抽象不容易反驳的。这个过程基本是一稿过。最后拿着对应的场景、功能流程图和最后的交互原型一一对应。前面大部分时间和精力为最后的交互原型图做铺垫。这样就可以让交互一稿过。
应对场景2：在一一对接产品和视觉时，要尝试在交流中和对方达成一致，站在统一战线上，帮助他们分担压力。同时通过外在的因素达成想要的结果。
承担产品经理的原型输出文档工作。让产品经理认识到我做交互原型更专业更省心，他不用在此分散精力。他可以将更多大时间把控产品需求的进度和挖掘需求。我是他亲密的战友，一起解决产品问题; 和视觉设计师的关系是两方是一个用户体验团队。遇到分歧可以从产品，开发，用户等多角度去说服对方。遇到确实偏执的视觉设计强行把交互评审确定的原型图改的面目全非可以在评审大会上接受产品经理，开发，运营等角色的挑战，来回几次视觉设计师就不会乱改交互原型逻辑和整体布局了。
3、认知
交互设计的工作是将产品目标设计出符合用户的认知模型。但是每个人都存在认知盲区，对于设计界面和流程的时候，认知盲区导致设计错误。所以优秀的交互设计师在在工作中不断地减少认知盲区的范围，让设计出来的切合绝大部分用户的认知模型。
以下章节引自采铜关于认知的文章，以此帮助大家了解认知这个概念。
当我们思考一个现实场景中的问题时，如果很快就找到答案，那么可能意味着这个答案并不周密。只顾及了问题中某个侧面或者局部。若真要把一个问题所牵扯的方方面面想清楚，则要困难得多，只有少数思维能力极强的人才能做到。
周密地思考问题很不容易，有几个原因：
第一个原因是我们总是偏好生动形象的具体事例甚于抽象信息，即我们的思维和决策更容易受少数特殊事件的影响，例如一说到辍学创业就想到了盖茨、乔布斯这些极端成功的例子，却完全忽略数量远多得多的失败者。而从统计学的角度来说，显然这些极端隔离并不能反映整体情况。若是我们没有意识到这一点。我们的思考就容易出现偏颇。
第二个原因是＂证实偏见＂，也就是人一旦形成对某个问题的看法，那么接下来就往往只是去佐证这个看法，只关注能证实这个观点的论据，而对相反的论据视而不见，因此就无法从反面来考虑问题。
第三个原因是每个人受自己已有的知识和经验的限制，必定会存在思维中的＂盲区＂。每个人很难自己去消灭这些＂盲区＂，因为它属于＂未知的未知＂，即一些我们并不知道自己不知道的东西，所以在解决一个具体问题时，我们无法消除盲区，最多只能逼近无盲区的状态
简单的矩阵可以发现更多思考的盲区：
公开区：我知他也知
盲区：他知我不知
隐秘区：我知他不知
未知区：我他都不知
每一次交流都会使四个区域的面积发生或多或少的变化。而理想的交流，应该是公开区越来越大，盲区和隐秘区越来越小，甚至未知区也随着减少。
上述是对认知的介绍。交互设计师要做的就是在工作中不断了解用户，学习行业主流产品的设计背后逻辑，学习用户体验相关的知识，通过不断提升专业度减少盲区和未知区。交互设计师和别人最大的优势应该是对用户懂得更多，即盲区更小。
4、全局观
每种方案，站在不同的角色角度都会有不同的结果，有着不同的优劣，出现这种情况就需要取舍和平衡，如何去取舍和平衡各个角色？
当一个方案需要平衡，需要取舍时，这时候需要全局观的去看待。这里可以给一个参考标准：低纬度服从高纬度。即战略层范围层>范围层>结构层>框架层>表现层。
5、利弊
全局性的去看待事情的利弊关系。
任何一件事情去考量，如果我参与去做会给我带来怎么样的好处，给我带来怎么样的坏处？这种好处是否是我想要的，这种坏处是否是我能够承受的？
任何一件事情的发生都可以追寻它的本质，存在着因果，一个人的所做行为也是基于深层本质行为。所以去剖析深层内在才能看的更透。