清华博士年创业复盘烧光万第四次殇于疫情

　　一将功成万骨枯，创业路上其实白骨累累，媒体注意力集中于塔尖的少数成功者，大量长尾创业者隐身在后，但他们却背负同样的压力。
　　本文作者曾有四次移动互联网创业经历，始于2019年的第四次创业，是离成功最近的一次，却因为陡然而至的疫情，再次挫败。
　　创业有1000种死法，但99.99%的创业者，却没有找到一条活法。
　　最近，我在老家陪伴重病的妈妈，虽然又忙又累，但是我每天都在开直播卖课、朋友圈卖茶。
　　疫情以来，我的8家茶馆，关了6家，剩下的两家，也就恢复了三成营收，能多赚一点是一点。没事干的话，我也心里发慌，过去创业这几年，忙习惯了。
　　过去6年，我共经历了四次互联网创业，横跨了三个领域：教育、金融、茶饮，累计投入资金超过3千万，最后都遭受挫败——死于团队的不All-in，死于平台的封杀，死于股东的内讧，死于疫情，堪称血泪斑斑。
　　我经历了N种死法，却还没找到一条活法。
　　一
　　首次创业集齐AT人才，败在团队没ALL-in
　　2013年，在清华读博的我已经30岁了，对未来很是忧虑。
　　从学还是从商？我必须做一个彻底决断，不留后路。
　　我赌定移动互联网，觉得当下就是最好的介入时机，旁观的代价永远都是错失机遇。
　　2014年，经过了一段时间的准备，我开始全力投入创业，方向是我的专业——教育信息化。核心成员是我的几个师兄弟，有腾讯的产品经理，也有淘宝的工程师，是一个履历漂亮的团队。
　　我们计划做一个包含了O2O和电商概念的在线教育平台，它的业务逻辑大致是：
　　整合线下的教育机构，让他们把课程录制成视频放在平台上，免费或者低价供用户学习，形成一定流量之后，可以赚三块业务的钱：一是直接卖线上的视频课程，包括单课、专栏、会员等；二是为线下机构导流赚取佣金；三是卖广告。
　　放在2020年的今天看，这个业务逻辑没有问题，很多在线教育公司都发展得很好，有很高的市值/估值。
　　彼时，正是大众创业万众创新的口号吹得正响的时候，中央官员视察了创业大街之后，那里成了创业圣地，各类互联网项目投融资和路演都聚集于此。
　　我们也选择了一个离创业大街很近的小区，租了一套房子，搭了一个录影棚，开始一边录课，一边整合培训机构，一边开发网站，一边做公众号积累种子用户。
　　当时除了我之外，另外两个核心创始人——我的腾讯产品经理同学和淘宝工程师师弟——还没有辞职出来，也打算等到模型跑通了，再辞职出来，组成一个完整团队去融资。
　　而我手里的自有资金比较充分，之前靠做教育积攒了第一桶金，于是就由我独立出资启动项目。
　　团队一开始就没有全力以赴，是导致我们的首次互联网创业失败的根本原因。
　　因为没all in，整个项目的进度被严重拖延了。
　　网站迟迟不能上线；开一个会需要大家约时间；每一个时间节点都不能正常交付，跑了半年，大家都感到模型很难跑通：
　　一是录制精品视频课程需要耗费大量的时间精力，而且需要专业的摄制团队，录好一门课程，少则十来万多则三四十万。
　　二是对于在线课程，用户没有支付习惯，在线支付的条件也还不成熟，移动端的观看体验不流畅，闭环难打通。
　　三是带宽的费用很高，当时服务器和流量都要自己掏钱去买，再加上广告费用，如果没有雄厚资金支持，我们做出了课程，也没钱推广。
　　时代变化太快，2014年看起来很难解决的问题，到了2020年就已经完全不是问题了。
　　2014年的时候，移动互联网的用户还集中在城市人群，他们喜欢看录制精美的视频课，到了2020年，五环内外集中上网，用户反而更喜欢简单真实的短视频，粗糙一些也无所谓，而且有了大量的第三方平台做技术支持，用户的付费习惯也建立起来了。
　　有时我复盘起2014年那场创业，不由感慨，现在做内容创业的人真的太幸福了！
　　我们干了半年之后，就没心气再继续往下做了，团队因为没有all in，大家对解散也没有多可惜，加上硬件投资全是我个人出资，也不存在清算的问题。
　　几个师兄弟喝了一顿酒，就各干各的事去了。
　　解散之后，淘宝工程师师弟去了硅谷进了谷歌，腾讯产品经理同学去做了风险投资人，都有比较好的职业发展去向。
　　而我既然已经决心创业，本就做好了失败几次的心理准备。
　　这是一次典型的理想式创业失败，总结出两个重要的原则：
　　1.创业型公司应该用最小的切口、最低的成本，最快的速度跑通业务闭环，而不是一开始就要铺大摊子做大平台。
　　2. 创业型公司的合伙人必须投入资金和全职参与创业，否则最多只能担任拿兼职薪酬的顾问，创业合伙人一开始就要做深度的利益绑定。
　　二
　　做分销遭遇微信封杀，＂备份＂关乎生死
　　2014年底，在线教育项目解散之后，我到欧洲休假一个月，一边放空一下自己，一边思考下一个项目做什么。
　　研究了一段时间之后，我发现互联网保险的风口即将到来。
　　基于上一个创业项目的经验，我定了两个原则：
　　一开始就要融到足够的资金支持；
　　创业核心团队成员必须全职。
　　回国之后，我开始游说一些保险行业的高管投资，很快融到了300万的天使投资。
　　之所以能较快拿到融资，外因是当时市场环境好，大家对互联网保险的未来极度乐观，内因是我有一定的互联网经验，这恰是保险行业的人缺乏的和想要的。
　　我们认为保险行业的主要痛点是产品不透明，营销成本高导致产品价格高，老百姓买不到性价比高的产品。
　　我们想要通过精算师制定比价模型，然后通过人工智能推荐，将需求和产品匹配，然后再打通电商销售，就形成了在线购买保险的闭环，可以实现保险销售的去中介化，帮助普通消费者做决策支持和保单管理。
　　于是我和几个保险行业高管一拍即合，他们出资金和专业技术，我来搞产品开发和运营推广。
　　2015年春节一过，我开始招兵买马，一个月左右，集齐了一支最简的7人全职开发团队，很快新公司注册成立，在中关村鼎好大厦的一个孵化器，租了几个工位，团队就投入到紧张的开发去了。
　　我买了一张行军床放在公司，有时候加班晚了，就直接在公司睡一夜，第二天一大早又可以接着工作。
　　那时互联网行业的风气，都以产品和用户为评价指标，少有人讨论商业化的必要性，市场上的钱也比较多，速度和规模是唯一KPI。
　　产品1.0不到3个月就上线了。用户增长用了两个策略：一是做内容运营，注册了一些保险主题的公众号和媒体号；二是做社交电商，主要是社群和分销。
　　到2016年下半年，我们有了差不多40万的用户，用户可以直接下单购买，生成保单，查看保单，管理保单。
　　按照一个注册用户100块的估值方法，我们也有4000万估值了。基于社交电商的分销策略，我们的用户增长也比较快速。
　　社交电商，就是利用微信的社交关系来推广平台和产品，平台把产品销售的利润让渡一部分给消费者，或者直接提供补贴，鼓励消费者向亲友推荐，吸引更多人成为平台分销商。
　　这种增长策略，从2015年开始在微信生态里野蛮生长，很多平台都在很短的时间里，实现了用户爆炸式增长。
　　在当时，保险产品的社交分销是互联网保险一个非常大的机遇：
　　保险行业有高达800万的代理人，他们都有很强的分销赚钱的意愿，而且这些人很容易通过社群和保险自媒体来批量触达；
　　大众的保险意识在崛起，一些性价比很高的短期意外和健康险种很容易被大众接受，在线购买，例如几百块保几百万的百万医疗险；
　　对于新兴事物，保监会的监管态度比较开放，并没有禁止，给了科技公司参与保险业务的时间窗口（到2019年窗口就关闭了）。
　　我们恰好踩在了时间节点上，太幸运了。当时我们士气很高，压根没预料到，一场致命危机潜藏在眼前。
　　2016年11月，微信以净化营销环境的名义，一刀切地封杀了所有能查到的分销平台，毫无预警。
　　我记得那天是傍晚，同事打电话说出事儿了，后台服务器登录不进去，公众号内容全都没有了。
　　我们这些工科男都比较理性，不容易着急，我第一反应也没什么，以为只是系统问题，微信应该很快会修复。
　　然后我打开电脑试图登录后台，提示账户因涉及三级分销已被永久封禁，我意识到，的确是出了大问题了。有点发懵，像在做梦，头脑一片空白。
　　彼时，我们正在谈一轮300万左右的小投资，是早期投资人介绍的关系，差不多谈定了。
　　当天晚上，我就紧急向投资人汇报了情况，大家也都见惯了各种突发情况，没有人责备我，也没有人很着急，都在积极地考虑应对策略。
　　当时我们账上的钱已经不多了，花掉了200多万，从头再来意义不大，因为如果不依托微信的社交流量，我们自己绝对做不起来流量，又看不到其他更有效的引流方式。
　　我们只能一方面向微信提出申诉，一方面准备裁掉技术团队，留住剩下的钱，再等待机会。
　　微信的封杀给了我一个极为重要的教训：
　　对任何可能存在的风险，要提前做好风险切割和风险预防。例如在大平台上做开发，一定要时时做好数据的备份，同时要随时向APP等导流；
　　例如我们做两套系统，主系统严格地在平台规则范围内运作，不试探任何边界，用副系统去尝试边界探索，两个系统之间数据打通就可以了，即使副系统被封禁也不会危及主系统。
　　当时名声很大的几个社交电商，也都遭遇了封禁。有一些就此在江湖中销声匿迹了，比如云在指间、小黑裙；有一些做好了备份，断臂求生后，又浴火重生了，比如云集、环球捕手等。
　　三
　　外部遇冷，两大强势股东内讧
　　2017年1月，确定了上个项目已经无力回天之后，我以COO的身份，加入了一个刚刚获得2000万投资的互联网保险团队。
　　这个团队阵容豪华，两个实际控制人分别是一家中型保险公司的总经理和一家国内最大的医疗科技公司的董事长，看似一次力图改写行业规则的强强合作。
　　这一轮，我们的资金相对比较充足，技术团队人员也增加到了五六十人。
　　我们探索了两个方向：
　　一个是企业服务，为企业构建一套员工保险的综合解决方案，包括社会保险+补充医疗保险+企业内部互助。
　　另一个是做金融支付业务，打通各个保险公司的商业医疗保险在各个医院端的直接支付，可以理解为医院的支付宝。
　　这两个方向，都是保险行业的大痛点也是大机会，缺点是都是极为难啃的硬骨头。
　　这两块硬骨头，我们啃了一年。
　　整个2017年，我们拼命的程度要远大于2016年，几乎是997的节奏，每个周末都是在加班。
　　最后系统开发得很完整也很复杂，但是数据始终没有跑起来，融资进度就跟不上。
　　到了2017年底，遇到股灾，市场上缺钱，融不到资。近百人的团队，说散就解散了。
　　虽然情非得已，但也在情理之中。
　　这次失败，除了市场时机不好融不到资之外，还潜藏了很多问题，其中一些是致命：
　　其一，项目没有遵循精益创业的原则，同时做了几个产品，而同一个产品又同时做了多个核心功能，这样做不但延误了产品的发布和迭代速度，而且也缺乏用户认知的核心亮点。
　　其二，导致于此的原因，是传统保险行业的人和软件行业的人，在团队里把握了话语权，导致互联网行业的人的意见，起不了决定作用，用户体验不好。
　　而我作为团队里的互联网代表，是名义上仅次于CEO的决策者，没能据理力争，也是有很大责任的，给自己留下了一个遗憾。
　　其三，两个控股大股东之间出现了裂痕，一方是保险行业，一方是医疗行业，整个项目是以保险作为机制来解决医疗问题，这里面有很精妙的制度设计。
　　但是医疗方的人，在项目运作了一年之后，认为自己掌握了保险方的核心能力，不再需要保险方的参与，自己也能把项目运作起来，于是设计踢掉了保险方。
　　这是极度的自大和极度的愚蠢，不仅导致项目失败，烧光了2000多万投资款，后来医疗方也没能再独立起盘。
　　四
　　疫情冲击，8家茶馆倒闭了6家
　　四年的互联网创业都没好结果，我深感互联网行业2VC模式问题很大，应该回归到商业常识上，回归到生意上，回归到现金流上。
　　2018年，我开始做一个相对传统的行业：茶。
　　因为我太太喜欢茶，我们原先就有一家茶馆，像一个避风港湾，不管互联网行业起起落落，这家小店一直带来比较稳定的现金流。
　　我开始重新审视这家小店的价值。
　　原先只想抓住互联网大风口，却对小而美的实体机会视而不见。既然已经有了一家能赚钱的小茶馆，我们能不能有一万家同样的小茶馆？
　　在这个简单的复制逻辑下，我开始尝试小茶馆的连锁化。
　　首先是服务流程的标准化和业务模块的信息化。这一步其实比较简单，因为茶馆的业务很简单，市面上也有大量的第三方saas软件，可以直接拿来用。
　　然后我们开始开新店，用两种策略去扩大门店数量：
　　1. 找到好的选址，重头开始装修和经营一家新店，成本较高，属于直营店。
　　2. 说服经营不良的茶馆加入我们体系，成为我们的加盟店或者托管店。
　　到了2018年下半年，我们很快就发展了四五家店，每家店基本上都是开业就赚钱（包括按照3年回本来计算摊销）。
　　到了2019年高峰期，我们有了8家直营店和4家托管/加盟店，发展的势头很不错。
　　同时我设计了一个联盟机制，开发了一个叫＂处处有茶喝＂的小程序，是一个开放平台，所有茶馆都可以免费加入。
　　加入之后，每个茶馆都可以销售全国通用的畅饮卡，销售收入自己留存，客户凭卡可以在全国联盟门店无限喝茶。
　　这套机制设计精密，是一个平台、门店、客户三方共赢的机制，受到了很多茶馆和咖啡馆的欢迎。
　　但实体店的制约是很明显的，它没有什么边际效应，虽然规模越大采购成本会降低，同时，管理的难度不降反升，还会滋生了一个管理阶层，增加了管理成本。
　　规模做大，利润率并不会明显提升，反而风险迅速积累，所以风投不愿意投实体店，这些问题我们都遇到了。
　　制约实体店连锁化发展的首要难题，是人才培养，尤其是门店店长的培养。
　　实体店从业人员的基础文化素质，比互联网行业低得多，大部分都是专科以下。
　　为此，我设立了培训部，专门集中培训新入职员工，然后到各个门店去驻店培训销售能力和服务能力。
　　如此一来，我们小茶馆连锁的产能，要远高于一般茶馆，这是优势，但是我们也比一般的茶馆的综合运营成本要高很多，这是劣势。
　　要跨越这个阶段，有两个方向：
　　一个是继续做大规模，配合资本介入，形成品牌，让规模效益彻底超越管理成本，这个方向的代表是星巴克。
　　另一个是集中精力做品牌和管理赋能，靠卖模式来赚钱，这个方向的代表是希尔顿。
　　考虑到市场空间和运营风险，我们决定走后一种方向，于是我们从2019年下半年开始，优化掉不赚钱的门店，也停止了自营门店的扩张。
　　这创意创业，比前几次依靠融资来驱动的项目都要好。
　　它虽然没有纯互联网的指数级增长，但是它的线性增长曲线和稳定现金流，提供了一个相对可预测的发展模型，这是实体经济的优点。
　　一切朝着好的方向发展，局面似乎都在我的掌控之中，但最大的不确定性却突袭而至，那就是新冠疫情，直接把我们一夜打回解放前！
　　连锁实体店严重依赖现金流，因为它的规模发展，往往是负债驱动的，所以抗风险能力比独立个体门店要弱很多。
　　从2020年1月中旬到4月中旬，我们整整中断了三个月的现金流，重资产运营的弊病彻底暴露，那些不能减免房租的门店，都只能忍痛割肉，直接关门倒闭。
　　很多原计划春节回京的员工，还没机会回到门店，就被离职了，五十人的团队，剩下不到十人。
　　已经开门营业的门店，目前也仅仅恢复了三成营收，公司岌岌可危。
　　这次失败，对于我是毁灭性打击。这个项目，用的全是自有资金和外部借贷，8家门店，仅每家门店的装修就花了一二百万，现在我也成了压力山大的负债者，不过有时候想想戴威等负债几亿几十亿的创业者，我又安慰自己还好。
　　这一次失败，最大的教训是：风险控制。
　　风险控制的前提是充足的现金储备和能够及时止损的模式。
　　普通创业者，在规模和利润之间，应该选择利润；在重资产和轻资产之间，选择轻资产；在扩大生产和加强销售之间，选择加强销售。
　　创业者，永远要在手里留存最充沛的现金——现金流，不仅是发展的底气，也是保命的底线。
　　创业几年，每每倒在黎明前的黑暗前，都说创业维艰，不是身在其中，无法体察这种艰辛，虽然看似创业多年，一事无成，但我并不后悔，再说后悔有什么用呢？也不能后悔。
　　创业是一条不归路，有一千种死法，但只有一种活法，那就是——生存。
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