马化腾面对移动互联网重新来一次

　　摘要: 与过去十五六年相比，最近这几年互联网市场变化非常快，我们怎么应变的？我们首先回顾一下最几次管理干部大会：去年＂5·18＂一次七年之痒之后的剧变，组织架构做了相当大的调整；在去年下半年我们又提出了精品战略 …
　　大家上午好！每半年的时候又有一次这样的机会和大家分享、交流一下最近的感受。
　　与过去十五六年相比，最近这几年互联网市场变化非常快，我们怎么应变的？我们首先回顾一下最几次管理干部大会：去年＂5·18＂一次七年之痒之后的剧变，组织架构做了相当大的调整；在去年下半年我们又提出了精品战略；今年上半年对管理干部提出了激情、好学和开放等要求。在这一次管理干部大会，我们将坚持过去一年半的基本原则，也就是顺应＂打造精品、拥抱移动互联网＂这个非常明确的潮流。
　　面对这个潮流，最近这两年给我一个感觉，我们好像又回到了 15 年前激情燃烧的岁月，我发现我们做了 15 年，从零开始打造的工具、平台，从一个没有商业模式的产品，逐渐、逐渐成长为丰富的商业模式。从头推翻，重新来一次，这个过程也是很让人激动的。
　　对于在座的各位，今天是好的时机，让我们有机会重新来一次，这个过程是一辈子都很难轻易找到的，我希望大家能有更紧迫的使命感！
　　从搜狗之盟，看变革心态
　　再看看最近比较大的动作。我们最近和搜狗达成了战略合作联盟，这对腾讯来说是从未做过的事情，就是把我们一部分业务＂嫁＂出去，和一个曾经的竞争对手结合在一起，合为一体。这个事情到现在还没有完全整合完毕，这毕竟是腾讯没有做过的事情。
　　为什么大家认为很突然？因为相当复杂，这个领域的竞争对手很多，所以任何的泄密都可能会造成整个事情做不成。这个事情结束得很快，所有事情都发生在不到一个月之内，真正执行只有两周时间，甚至对于总办，也是提前2、3 天所有总办才一起沟通。整个事情我们觉得比较奇迹的是居然保密了，因为互联网时代是很难保密的。
　　因为腾讯从来没有做过这样的事情，对很多员工来说是很大的震撼，有很多不理解，也有人有彷徨。首先要从大的方向来看，这件事情是正确的，我们应该做。但我们怎么做？怎么能够让腾讯的企业文化关注员工的精神能够持续？从另一个角度来说，对于搜索线的同事、干部也要有更开放的心态，其实并不是远离家乡，你可以理解成派到一个合作伙伴去、或者是分支机构去工作，我相信未来的人才还是可以流动的。大家还是要抱有开放的、可上可下、可进可退、可内可外的心态才比较健康。
　　这一次不仅是搜索线，我相信对其业务板块、干部也一定会有所启发，腾讯还能做什么？我相信很多同事在这之后会思考很多问题。这是从＂5·18＂之后对整个组织架构又一次在组织方面比较大的变化，它一定会带来一定的思考。
　　以前，不少同事会抱怨，公司很多东西该变，但变得太慢，瞻前顾后，考虑的东西太多。不变的话，像行业里的诺基亚、BlackBerry 等公司到最后怎么样？拖着、拖着一个又一个季度，最终还是不行，非常悲惨的过程。我们希望在这个动荡的行业里，我们一定要主动求变、主动应招，有问题尽快解决，拖 3 个月、半年、一年，慢慢就会积重难返，谁也救不了。所以这个心态大家要统一，在执行的时候、遇到问题的时候，大家要抱着坚定的信心，比较正面的看待问题。 主动变化往往会好过一成不变、束手无策。
　　刚才也说了，行业往移动互联网方面走，这是大趋势，我们要因势而变，我们不断从内部组织架构、从产品关注度，要从过去 PC、手机相对分隔的状况走向统一。＂5·18＂之后我们做了很多调整，但还不够，还需要很多调整。
　　比如，最近我们把手机安全和 PC 安全整合在一块，放在 MIG。在这背后，大家看到 MIG 做几次手术之后，开始重塑 MIG 的核心使命，管理干部重新规划职责。现在在安全方面，整个国防都放在 MIG，这也是公司的重点，也是为整个腾讯下一个十年移动互联网商业模式的保驾护航， 这非常、非常重要。不能有任何侥幸心理让你缓一缓，或者不去想，这个挑战大家要牢记在心中。所有的产品线都应该积极思考怎么样带动安全的份额，怎么样提升安全领域的专业能力和形象，这是希望大家永远要想的问题，否认永无宁日。这和人类历史上国家和地区的发展一模一样，没有什么区别，安全性始终是安居乐业、 商业发展的基础。
　　干部要＂饥渴＂，不做富二代
　　在这样的变化情况下我们的人怎么样才能打赢这场仗，怎么样才能走得更好？对人的要求很重要。我们提到要有激情，要好学，要开放，我不一一展开，我想说的是，从很直观的感受来说，我们很希望整个管理干部的氛围是非常饥渴的。
　　要解决这些问题，你真的要当成是自己家里的事情，要有很紧迫的使命感才有可能做得到。如果说十几年过去了，很多同事加入公司时间也很长了，慢慢、慢慢地＂皮＂了，应该主动积极地把位置让给下一代更主动积极的团队或干部上来带领团队。
　　有些业务做得不是太好，回头看不是钱的问题，不是资金或资源没有给够，很关键的还是团队的精神。尤其是带团队的将帅相当重要，真的会有将帅无能累死三军的感觉，下面的同事会很失望，觉得公司为什么很多东西决策这么慢？为什么没有发现问题？如果继续下去半年、一年能看到改变吗？
　　这种情况下，我们看到在传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼钱去买流量，更多是拼团队，有没有使命感，有没有紧迫感，有没有很好的办法去解决？
　　我希望打破过去富二代的概念，希望大家成为闯二代、创二代，资源会给你，让大家的起跑线好，但最终赢不赢一定取决于你能不能做出精品，是不是 BE THEBEST ？我们提供很多资源给你只是加法，别人产品是 100 分、你是 80 分，我只能给你加 100 分的资源，头一、两年你的总分多过别人，如果 5 年后呢，100 的 5 次方超过 80 的 5 次方加上 100，时间拖长了你加的那点资源就可以忽略不计，最终还是靠产品本身的质量才能和别人比，这已经多次证明了。
　　因此，我们希望重新整理过去的很多布局。很多业务摊得很大，同事希望下面管得越来越多，什么都不放，这需要重新思考，10 个都弱都不如 1 个很强。否则一堆做不起来的东西，只能减分、分散精力。
　　后面可能还会有很多变化，包括我们在产品方面要加强 Review，真的要下决心，做不好的我们要砍掉，关停并转。有些业务，以前自己做的，可能会转给投资公司，只要他做的好，然后持有股份 30%、20% 都可以转给他，不一定全部都放在自己手上。
　　内部挖潜，精兵简政
　　最后，我们希望员工人数更加精兵简政。今年招聘了 1000 多名毕业生，总人数增长控制在 10% 以内，明年增长控制在5% 以内。我相信从很多项目会腾出很多人手，大家内部挖潜，不要说我的人就这样，我不想动，为留人或闲着找项目做，而不是真正从本质的需求出发。该调转、该调拨的，大家要有大局观，应该放就放。
　　当然从历史来看，这个东西从来不容易，需要 Push，甚至抓着执行才有办法，我希望大家从今后开始要真正想这个问题，人不是越多越好，人是分母，成绩是分子，我们看最后是不是效果好。加的每一个人，每一个精心挑选的人才能真正大于原有的平均值1，否则小于 1 的话，加得再多也永远小于1，永远大不过 1 的格局是很难、很难扭转的。
　　产品和业务能不能有起色？前面的启动过程是非常、非常重要的。我几乎没有见过历史上一直不行、一直不行到最后突然间行的产品。一开始团队要展示出信心，要展示出 CPU 的转速超过别人，如果你是精品，最后加东西才有可能是正面的，否则转速低之后加东西永远是拖累——这是相当大的反思，希望与大家共享，希望大家在之后正当的调整和公司这个原则方面能够更加有共鸣。
　　希望大家能够拥抱移动互联网，移动互联网和 PC 互联网将是一起的，我们并不是轻视 PC 互联网，因为我们很多商业模式，包括团队、基础、后台很多都融为一体！也希望大家更多地拥抱开放，尤其是内部开放，很多团队在内部的合作方面其实还有很多提升的空间。因为术业有专攻，有的产品和范畴很多同事很擅长，希望大家能够积极开放胸怀，大家一起把事情做好，大家好才是真的好！
　　谢谢大家！