企业壮大后创始人怎么当好一元背后的商业秘密
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企业壮大后 创始人怎么当好CEO?
到了某个点，CEO不可能再事无巨细完全掌握企业，这时他就需要值得信赖的领导，这是组织增长的唯一方法。
像雅虎杨致远、黑莓拉扎里迪斯(MikeLazaridis)，他们创办了企业，但担任CEO时却并不及格。
当然，也有许多创始人担任CEO成功，比如FacebookCEO扎克伯格(MarkZuckerberg)、亚马逊CEO贝佐斯(JeffBezos)、甲骨文CEO埃里森(LarryEllison)。
沃顿商学院教授迈克尔-尤西姆(MichaelUseem)认为：＂运营大企业需要领导技能，它与创业企业的要求完全不同。在企业转变时，创始人如果想继续掌舵，就得有能力设定基调，维持企业文化，让成千甚至上万员工走向正确的方向，这时光靠创始人一人之力是不够的。＂
要转变不容易，创始人需要一些能力：
1、在其它人中建立领导力
到了某个点，CEO不可能再事无巨细完全掌握企业，这时他就需要值得信赖的领导，这是组织增长的唯一方法。
创始人一般不愿意放权，要做到这点不容易。
尤西姆说：＂你不能自己做，你得让人家帮你。＂
2、清晰的远景
尤西姆认为：＂CEO必须有能力描绘清晰、令人信服的远景，并向所有成员和企业传达。＂
要建立一个可持续的系统，让它影响到领导者之外，这点很重要。
尤西姆说：＂你得有能力跳出个人领导力，找到办法将它植入架构中。＂不论何时，无论谁进入企业，不用你说，他们就能解决你想让他们解决的问题。
对于创始人而言这点很难，创始人很关注自己的想法，难以向它人明确传达。
3、战略性思考、战略性行动
CEO必须分析企业的方向，预测未来风险。
尤西姆称：＂世界更复杂了，更不确定了，在竞争中一直保持领先比过去更重要了。最重要的是要有好的远见，它有助于战略性思考，可以帮助企业从挫折中恢复，更重要的可能是，它能帮企业认清越来越模糊的、不确定的世界。＂
战略领导意味着要质疑一切，甚至是自己的想法，要愿意改变方向。
创始人一般都坚持最初想法，要做到这点蛮难。
4、共同利益第一
CEO必须担心员工、担心客户、担心全球影响。
尤西姆认为：＂在设定战略、沟通远景、达成决策时，共同目的第一，个人利益最后。＂
对创始人而言这点也不容易做到，企业是他创立的，他可能觉得自己应该获得最大利益。
5、管理关系
尤西姆还说，对于指望自己的员工，CEO应该与他们建立持久的关系，管理好办公场所的感觉和激情。
要做到这点，部分是让员工觉得自己是企业所有者，这样一来，员工就会有一种感觉，理解企业远景如何影响自己的工作、职业成长。
不同的人为企业带来不同的技能，对于企业成长而言，需要不同的技能。
这点对企业创始人而言不易做到，因为比起员工，他更关心创意。
＂一元CEO＂背后的商业秘密过去，提起＂一元CEO＂，首先想到的是克莱斯勒的艾科卡以及苹果公司的史蒂夫·乔布斯；如今，再议＂一元CEO＂，更多的国人会把焦点集中到三一重工的梁稳根以及中国平安的马明哲。不同的是，以前谈到＂一元CEO＂时，会有意无意地夹带着钦佩和感动，而现在，更多的是质疑和争议。
CEO，作为企业价值的最高个体代表，从一定程度上来说，其个人行为与企业的整体决策行为具有天然不可分离性。所以，透视＂一元CEO＂的商业价值，应从剖析其出发点入手，判定其实际运作效果与预期筹划的吻合程度。＂一元CEO＂的出现，是企业应对某种特定危机的一项权宜之举。
从CEO个人价值决定的角度看，无论采用＂天价年薪＂还是＂一元年薪＂，与科学的岗位价值或人力资本价值的评估结果相比，都不是CEO价值的真实反映。其实，从CEO的薪酬结构看，在总薪酬中现金收入所占的比重非常小，CEO的报酬更多取决于其拥有的股权或期权的价值。据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的9.5%，而在薪酬超过300
万美元的11位CEO中，工资所占的比率仅为2.7%。
所以，就现金收入而言，那么不管CEO的年薪是百万还是一元，其实并没有本质上的差别。为博取大众的赞许和掌声，从塑造个人名誉的角度来看，对于深陷＂高薪门＂的CEO来说，＂一元年薪＂具有一定的舆论缓冲作用。
从提振企业经营绩效的角度看，＂一元CEO＂引发的高管集体降薪有利于缓解企业当期的财务压力，也向普通员工表达了企业扭转不利经营状况的姿态，对提升团队凝聚力的正面效用不容忽视。
但另一方面，如果企业希望借助＂一元年薪＂的宣传，达到迫使员工自动降薪的目的。＂一元年薪＂就会蜕变成企业的一种＂变相降薪裁员＂举措。而一旦员工从品出这种味道，globrand.com企业的结局将极可能陷入失控状态。
从＂一元CEO＂的运行效果看，似乎并没给企业带来起死回生的希望。2006年，雅虎公司曾寄希望此政策敦促塞梅尔改善雅虎的经营业绩，但结果不尽人意。
从各国政府发布的＂限薪令＂来看，其作用不在于纠正偏离于企业家自身价值的薪酬决策机制，更多的意义在于引导企业家端正应对金融危机的态度。作为对政府＂限薪令＂的积极回应，＂一元CEO＂的出现可谓正当其时。
不管＂一元CEO＂是个人＂觉醒＂的产物，抑或是作为金融危机重压下的衍生品，还是作为扩大企业宣传的手段，其象征意义远大于其实际意义。
CEO薪酬与其个人价值的偏离引发了社会的大讨论，争论的焦点在于如何科学评价CEO的个人价值。但结果令人失望，似乎找不到一个可以公认的CEO价值决定体系。笔者以为，即便是找到了一个科学公式，还是难以给CEO定个令各方都满意的薪酬数字。或者说，对CEO来说，以＂个人价值＂兑＂薪酬＂的作法本身就不成立。
其实，建立企业家个人价值的公认体系这一问题并不重要，也不应该成为争议的焦点。重要的是，企业家如何能在企业陷入危难之际，肩负起自身的职责，从而保护员工免受经济寒风的侵袭。
回顾关于＂一元CEO＂的是非评议，结论逐见清晰。作秀也罢，忽悠也好，对于经济寒冬中渴望养家糊口的员工来说，耳目一新的口号尽管可以令他们感动，但他们需要的不仅仅是精神食粮，更希望能够看到在＂一元CEO＂背后蕴藏的足以拯救企业于危难的缜密筹划。