因人设岗在哪种情况下是合理的

　　无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，＂因事设岗＂＂以岗择人＂已成为设计组织架构、确定岗位职责、明确用人标准的主线。
　　＂因人设岗＂在人力资源开发与管理中，往往与＂机构庞杂＂＂人员冗余＂＂人浮于事＂＂效率低下＂等现象联系在一起。因此，在越来越倡导＂精简机构＂＂减员增效＂等理念的今天，＂因人设岗＂越发成了人力资源领域的禁忌。
　　由于多数情况下的组织设计是企业发展过程中采取的变革行动，因此它的人力资源是既定的，为了吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进优势人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性主动性和创造性，在坚持因事设岗、因岗择人的同时，也要采用因人设事的办法。
　　如果组织变革是企业在兼并、收购、整合的情况下发生的，＂因人设岗＂就不仅是一种过渡办法，也不单纯是为了挽留核心人才的措施，而且是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。在＂人岗相适＂的过程中，人对组织有反作用，否则，组织的僵化和内耗是不可避免的。因此，应给＂能者＂设计＂多劳＂的岗位。
　　其实组织机构臃肿、人员冗余，大多数情况下并不是因为＂因人设岗＂造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计过滥过泛，并且限制了人才的充分发展。
　　在组织设计中应借鉴＂工作丰富化＂双因素激励理论和＂工作扩大化＂的相关理论和策略，进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于＂能者多劳＂的观点，打破＂概念＂限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力成本，也利于员工充分发挥能力，起到＂工作丰富化＂和＂工作扩大化＂的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。
　　对于高层岗位要采用因人设岗原则，为了留住核心竞争力人才可以采用因人设岗原则。为了及时培养接班人也可以采用因人设岗原则。对于普通岗位来说，则主要采用以岗择人的方法。
　　但在一个部门内部，员工的职责可以有相对弹性，部门负责人有根据每个人的特长，对岗位职责进行微调的权力，以使部门内在既定的人力资源状况下，其每项工作都是本部门的最高水平。这种微调甚至可以每年进行一次，其变化了的岗位职责也体现在年度的绩效考评书中。