三步识别高潜力人才

　　杰夫·贝佐斯在接受采访，被问到在许多人失败的情况下，他是如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变时，他回答道：＂当你创业时，只是个人的事情……你不仅要谋划做什么，而且要付诸行动……公司规模扩大后，大多数时候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最终，绝大多数时候是在考虑让谁来做，而不是做什么。所以，可以把这一转变看作从问‘怎么做到‘做什么再到‘谁来做的过程。随着业务的扩大，只有这一条路可走。＂这一观念在亚马逊的文化和实务中体现得极为明显。贝佐斯曾多次表明他将致力于人才管理工作，培养最耀眼的明星并凝聚非凡的团队。但是，为什么找到优秀人才那么困难？他们有哪些异于常人的特质？如何才能区分出运气和真正的能力？
　　人才移植看契合度
　　最优秀的雇员和高管具有可移植性，他们能高效地从一个职位、公司、行业甚至国家转换到另一个，过程中不仅带入了他们的独特优势，他们自身也会变得更加强大。
　　多数人以为，最好的招聘策略是在特定领域寻找最优秀的人才，并让他们加入自己的团队。但哈佛商学院教授鲍里斯和他的同事发现，大多数人的才能并不容易移植：有些人在一种环境中是耀眼的明星，在另一种环境中却会陨落。一项对华尔街投资银行之间跳槽的股票分析师的研究，很好地验证了这一点。当一个投资银行的明星分析师A接受了银行B的聘书后，他找一个箱子，把自己的笔记本电脑和私人物品装进去，乘电梯下楼，穿过华尔街，乘电梯上楼，56秒之后他就开始在新岗位上工作了。他在相似的环境中，分析相同领域里相同的公司，还拥有相同的客户。他无须搬到其他地方，或者再买一套新房，为孩子寻找新学校，或者帮助配偶适应变动。还有什么比这更容易的呢？然而鲍里斯发现，待在原公司的明星股票分析师依旧辉煌，但那些到其他公司就职的人，他们的绩效在接下来的一年里急剧下降，甚至五年后依旧低于之前的水平。
　　可见，人才并不像我们想的那么容易移植，因为绩效（performance）不仅仅牵涉到一个＂p＂，而是五个＂p＂——流程（process）、平台（platform）、产品（product）、人才（people），以及办公室政治（politics）——其中大多数是无法打包带走的。
　　如果你知道了高管不能成功地从一家公司转到另一家公司，你就会停止从外部招聘了吗？当然不能。有时从外部招聘是唯一或者最好的选择。但你应该汲取教训，在外部招聘以及内部变动中做出更好的决策。
　　尽管明星陨落是常见的结果，但以下几点还是应该注意：
　　首先，起点和终点很重要。来自富饶农场的牛在条件稍差的农场增重少，但在艰苦环境中生存下来的牛移植到同样一家农场却能茁壮成长。同样，一名高管去一个较弱的公司，绩效有可能下降；如果去较强的公司，他会继续辉煌。如果你是企业老板，从更加实际的角度想想，你会只接受来自类似麦肯锡或高盛这样优秀公司的求职者呢，还是更愿意采取反直觉策略，寻找能够在弱小公司成长的明星呢？
　　其次，团队特有的人力资本也很关键。鲍里斯发现，在新公司开展新业务或者创业，要比接管已有项目、团队或业务部门困难得多。另外，有一些职位比其他职位更不易于移植：首席运营官不易移植，因为他们的工作涉及很多内部情况和关系；首席财务官和其他职能专家的岗位通常更容易移植。
　　最后，即将上任的明星是否适合所在的行业。此外还需要考察以下方面：就組织文化和策略而言，他是否适合你的组织；就团队特点而言，他是否适合你的团队。我们都知道，通用电气公司一直以来就是一个人才训练营，人才济济，《财富》五百强企业中担任首席执行官的人大多数在通用电气工作过。每当一名高管离开通用电气去另一家公司当首席执行官，后者的市场价值通常会剧增。然而，当鲍里斯和他的同事们一起分析了那些股票分析师三年来的表现后，结果变得有些喜忧参半。很多新任命的首席执行官创造了巨大的价值，有一些却造成了巨大的经济损失。是什么导致了这一巨大差别呢？在于契合与否，特别是战略上的契合。有些人适合刚起步的企业，有些人适合实现扭亏为盈，还有些人适合管理周期性业务。
　　如果你想让明星保持辉煌，不要相信高管无论何时何地都会耀眼的神话。相反，要测评候选人与新企业以及行业的契合度。人才筛选看特质
　　我曾发表过一篇名为《为什么我喜欢简历独特的人》的博文。在文章中，我提出过去职业成功往往依靠经验、知识和技能，但最近十年，情况发生了很大变化。首先，知识容易获得，但过时也很快。其次，我们所处的世界越来越不确定、不稳定。最后，商业变得更加全球化和多样化。
　　在这种新常态下，那些愿意挑战自我并成功转型的求职者要胜过因循传统职业路径的人，因为他们已经证明自己拥有异于常人的关键特质。这些特质包括可移植性、情商（灵活性、适应性、抗压能力、同理心、组织意识以及关系管理）和潜力（正确的动机、求知欲、洞察力、沟通力以及意志力）。在我看来，重大的工作变动表明一个人正寻求学习、挑战和成长，并且具备适应新公司、新部门、新文化和新战略的能力。
　　令人惊讶的是，那篇博文引发了热议。同时我还收到几百封邮件，有很多不同寻常的简历让我评估。我仔细查看了所有简历，发现相当一部分人都取得了非凡的成就。然而多数来信者一再强调他们也曾遇到过挫折，招聘人员不欣赏、不理解甚至不考虑他们的工作履历。有些人在博文下回应我：＂我很赞成这个观点，但遗憾的是，我认为这个想法在行业内并不普遍＂；＂希望能见到和您想法相同的雇主＂；＂很可惜，我们的招聘人员与您的想法不同＂……
　　之后我开始感到愧疚，因为在我的职业生涯中，有好几次我接受了稳妥选择，未能为拥有独特潜力的非常规求职者辩护。我还是个注重＂政治正确＂的顾问，但我本应该勇敢地挑战那些喜欢普通而非有趣经历的客户。我希望能够聘用更多有异于常人特质的人，尽管这些人有时候在应聘职位的时候，缺乏所需要的行业、职能、区域背景，但是他们依然能够取得巨大的成功。
　　不过，我现在确信，我们进入了人才选择的新时代。20世纪80年代人们关注的是绩效。那时的准则是＂过去的成功就是未来成功最好的预示＂。这一准则很管用，直到工作内容变得更为动态复杂为止。然后我们开始评估能力特征，把所有新的、不同的工作分解成几大能力组成部分，然后分别考察求职者对应的每一项能力。现在，鉴别潜力是我们的首要任务，我们要在一个卓越人才池中发现那些职业生涯呈非线性发展并且取得成功的人。
　　在亿康先达，我们从不聘用在其他高管寻访公司工作过的人，因为我们十分在意求职者对于这个行业是否拥有完全不同的视角。我们所有人都有着完全不同的背景。但在价值观、文化契合度和潜力上，我们从不妥协。
　　在客户工作和其他方面，我所见过的拥有独特履历的杰出人物令人称奇。我有一位朋友，他先前是阿根廷海军的引航员。之后他进入麦肯锡公司，公司让他参加一个速成的管理学研究生项目。尽管他缺乏一线业务经验，但麦肯锡公司的一个客户还是聘用了他。他最终得到提升，常驻巴西负责该公司的拉美业务。
　　最近我有幸见到一个五年前被录用的人，他当时被聘请到一家大型的全球资源公司担任资本支出项目的采购总监，每年负责超过500亿美元的预算。他没有任何采购方面的经验，然而他的雇主发现了他的潜力。现在，他领导着公司最大也是最重要的一个全球部门。
　　正如广告界偶像级人物、奥美广告公司创始人大卫·奥格威所说：＂招聘时发挥想象力，反常规而行，有时会收到奇效。＂他的经历同样精彩——39岁时他以广告文案的身份进入广告业，在这之前他在酒店做过厨师，还挨家挨户推销过东西。
　　管理自己的职业时，确保让自己不断接触新的体验和挑战，而不是按部就班登上职业阶梯。企业管理者为了让最优秀的人才围绕在你身边，在评估他人时，不要只看到他们过去的经历和绩效（重要）以及能力（更重要），同时还要考虑潜力，这是在快速变化的世界中取得成功的真正秘诀。
　　永远不要低估那些工作履历不循常规的人。相反，要密切关注他们。因为多样化的履历是一笔巨大的财富。成功与否看八项领导力
　　吉姆·柯林斯说：＂一个人是失败，忍耐还是毁灭，取决于你对自己做了什么，而非这个世界对你做了什么。＂那么，领导者的成功是否含有运气的成分？
　　统计学家想了一个好办法来揭开技能和运气之间关系的秘密。他们利用特定活动中的结果分布来决定成功有多少是靠实际能力，有多少完全凭运气。研究表明，从体育运动到高管绩效，运气的确有影响。另有研究人员在一项分析中，评估了在13本畅销书中专门介绍过的228家优秀公司，结果发现，真正名副其实的不到25%。与此同时，哈佛商学院的一项重要研究却发现，其实有更多业绩持久突出的公司不能仅仅靠运气来解释。换句话说，企业成功很明显不是＂全凭运气＂。除了三分之一的公司绩效不能通过数据来解释，可归因于随机效应，还有四个因素的确很重要：公司实力因素解释了35%的业绩差异，行业因素占15.5%，首席执行官因素占13.5%，而年景因素仅仅占5.2%。所以领导力不仅仅是关键因素（平均数值为13.5%，但在有些市场中高达40%），而且还是最可控的因素。你无法左右年景或经济形势，转变行业也很困难，而企业的转型和改革举措要耗费大量的精力和时间。相比之下，高管任命执行起来则容易得多，也快得多。
　　胜任的領导能帮助一个公司创造机遇、带来＂运气＂。但如何才能找到这样的人呢？如何区分真正的能人和仅是运气好的人呢？
　　对于一些简单的工作，例如流水线上的工作，成功几乎完全取决于技能和动机，这很简单：你可以测评所有候选人，计算他们每小时加工的产品数量，从而找出这一职位的最佳人选。对于较复杂的职位，很多其他因素会影响个人绩效，运气占的比重较大，评估也比较困难。但如果你知道要寻找什么，这也并非不可能。
　　首先，你要考虑智力、价值观、潜力的关键指标，包括动机、情商以及可移植性等。除此以外我认为，还有八项领导力特征可以预测不同职位、部门或国家的高管成功与否。尽管每个工作和公司都不一样，要求的业务水平各不相同，但有一些技能是每位优秀人才或多或少都具备的。
　　*战略导向：全面、复杂的分析性思考和概念性思考能力；
　　*市场洞察力：深刻理解市场及其对业务的影响；
　　*绩效导向：致力于显著提升业绩；
　　*客户影响力：为客户服务的热情；
　　*协作能力与影响力：与同侪或合作伙伴高效合作的能力，包括与那些不归自己领导的人合作；
　　*组织建设能力：通过吸纳和培养顶级人才来改善公司业绩的能力；
　　*团队领导力：能够使团队目标一致、紧密协作、高效运作；
　　*变革领导力：通过人才来驱动变革，根据新目标对组织进行变革和调整。
　　这八种能力的重要性已被一项出色的研究证实，该研究参照了10万个管理层评估项目的数据库和麦肯锡对700多家公司收益增长的统计数据。他们通过这个数据库创建了一个新样本，结果很明确：业绩增长快的公司，其高管在我们分析的每一项能力特征上水平都较高。
　　同时我们也看到，有很多高管并不是各项能力都很优秀。在7分制评分体系里，研究样本中只有1%的人能力平均分达到6分或7分，达到5分或5分以上的只有11%。没有人是完美的。所以，当你期望自己身边都是优秀的人时，你应该寻找在总体上能力高于平均水平，而在对职位最重要的两三种能力方面非常突出的人。认真问自己：这份工作究竟是干什么的？组织的状况怎么样？在这种情况下，八种能力特征中的哪一种会将优秀者与普通人区分开？此人在过去类似情况下的技能表现如何？
　　当然，希望好运降临也并无害处。