除了减缓内部结构步骤爱普生极其体现零周转率

　　实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素。三星：快鱼吃慢鱼的速度战略 商业的速度受到向周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情做出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。＂我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定能打败小公司，但是快的一定会打败慢的---你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是让企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会做出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后做出最正确的战略选择。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。灵活的战略选择：以前瞻性的目光看出风险中的机会。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而是讨论当前决策的＂将来性＂。Google AdSense是网络会员联盟的一种形式，如果一个网站加入Google AdSense，即成为Google的内容发布商，作为内容发布商可以在自己网站上显示Google关键词广告，Google根据会员网站上显示的广告被点击的次数支付佣金，当某个月底佣金累计达到100美元时即可向用户支付广告点击佣金。＂尹钟龙希望所有管理人员把速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。其目的在于以尽可能低的＂费用-效用比＂，极大地缩短＂观念-现金＂的转换时间，将灵捷产品投向市场。蓝海战略有何魅力呢。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁钱伯斯则提出了新的见解：＂新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》三星首席执行官尹钟龙有一个广为人知的＂生鱼片理论＂。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。这意味着全球每四台电脑就有一台安装了华硕的主机板，华硕毫无疑问成为全球主机板市场的巨狮。该公司以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的市场。系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》耐克公司创建于1972年。这一概念的风行使许多人对之加以滥用和误用，因此可能当某企业谈到全球化战略时，实际上指的是国际化，说的只是一切与国外市场有关的、一般意义上的业务。关键在于极具现代商业意识的总裁菲尔?耐克选择了灵活的虚拟经营战略。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告---《为内蒙古喝彩?中国乳都》。随着公司的壮大，菲尔?耐克把眼光投向了国际市场，这时候菲尔?耐克意识到借助别人的力量对企业的发展是十分有利的。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，很偶然地采取了虚拟经营战略。随着在海外生产基地的不断＂战略转移＂，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。然后，企业要考虑怎样在别人的主场里面打败别人。清华大学魏杰教授在其《企业的战略选择》一书中指出：＂中国企业战略选择必须正确，选择不好将是全盘皆输。本土化战略就是解决上述问题的一个关键。制造环节的＂黑匣子＂是三星的＂速度经营＂的另一秘密武器。在2000年前后，蒙牛提出了＂创内蒙古乳业第二品牌＂的创意。2005年，蒙牛又成功赞助＂超级女声＂，在乳品行业独领风骚。＂这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美无缺，以这样一种优势互补的方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。这样就节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的目的。蒙牛最聪明地是把被动的跟随转化为了主动的跟随。借力发展，实现两个或两个以上企业优质管理的组合，形成共存共赢的产业新优势。心动还要行动，蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。一次偶然的机会，江南春在等电梯的时候，听到有人抱怨电梯太慢，等电梯的人随意的一句话，让苦苦寻找广告空白点的江南春产生了灵感。寻找机会需要能预见21世纪商业的新需求。三星在减少库存方面做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》在中国，蓝海战略的成功典型当属分众传媒。除了加快内部流程，三星极其强调零库存。在这种战略指导下，三星从一家廉价电子产品制造商转型成为全球先进技术领袖。灵活的战略执行：以速度去抵御变化。资源稀缺是人类社会存在的基本现实，有限的资源决定了有限的企业能力。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，＂买卖的松下＂和＂服务的IBM＂放弃了＂统一于技术＂的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了＂统一于市场＂的战略努力，它们都取得了或多或少的成功。也就是时间因素。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素，也必定有长有短，必然会产生机会、选择和放弃。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
　　系列专题：《中外最新管理模式全集：企业管理宝典》要实施＂数一数二＂战略必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此做出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。1997年亚洲金融危机后，三星董事长李健熙开始在公司中推行世界＂最佳＂战略，他们奉行的理念是:只有排名第一的公司才能生存下去。三星的成功更加完善了＂数一数二＂战略。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。＂重新定义市场＂并不是对＂数一数二＂战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断地修订、完善使之焕发出新的生命力。惠普台湾分企业董事长兼经理黄河明先生说：＂难度之高，就像飞机在空中换引擎。＂数一数二＂战略并不是指只有在整个行业中的＂数一数二＂才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中＂数一数二＂也同样是不错的选择。三星为实施速度战略首先做的是调整内部结构。模式这个词是有魔力的，麦当劳的第一任老板炸的是汉堡，第二任老板炸的还是那只汉堡，但他同时打造了连锁模式，让麦当劳获得了大成功。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出＂我们共同的品牌---中国乳都?呼和浩特＂。针对大企业中普遍存在的对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法做出迅捷反应等问题，杰克?韦尔奇提出了＂在大公司中注入小公司的灵魂＂的商业理念。三星在过去十年间，从模仿对手变成了全球利润最高的消费电子企业，在彩色电视、录像机、液晶显示屏、内存等领域都是全球领先，手机仅次于诺基亚，在DVD播放器领域紧追索尼。而战略的灵活性对所有企业而言，都是应对不确定性时代的制胜之道。第凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收。上任伊始，费奥莉娜就宣布，将大力推动＂电子服务＂战略，使惠普大步跨入电子商务领域。在江南春看来，陈天桥竟然在短短四个月的时间里就实现了1个亿的营业额，这是自己想都不敢想的事情。针对无处不在的变化，惠普睿智地提出了一种新的适应市场型战略：＂动成长企业＂战略，该战略旨在提高企业对外部环境的适应能力，在不建立新系统的前提下，帮助客户将业务做得更多，更好地适应未来环境的改变。执行蓝海战略：克服关键组织障碍。很多企业专门组织了研讨会，把蓝海战略当作本企业未来发展的圣经。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地，为自己的赶超战略奠定了基础。在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了＂中国乳都＂的宣传口号，而且在很长时间内使用。首先，为了表示自己的低姿态，以减少冲突和避免不必要的麻烦，同时也是为了保护自己，蒙牛总裁牛根生制定了三个＂凡是＂政策：第凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站。在一个不确定性时代中，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存，以往超稳定的战略管理方式已经无法适应这个变化的环境，所以战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。后方部门把产品交给前方部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和企业用户。经过这些努力，三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。＂因此，蓝海战略的关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。1蒙牛：进攻之前先跟随 当我着手进攻的时候，我要确定有超过百分之一百的能力。蒙牛是应用跟进战略迅速发展的典型案例。1999年初，蒙牛刚成立，力量非常弱小，资金只有一千多万元，蒙牛采取跟随战略迅速缩短了与伊利的差距。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：＂蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌＂，＂向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌。第凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这种策略让蒙牛成功地造了＂势＂，出了＂名＂，还一定程度上降低了伊利的＂敌意＂。当时内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛还名不见经传，连前五名也进不去，但是蒙牛把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。这些措施把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
　　在起步初期，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。2005年1~6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比2004年同期增长了7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊利。三星的成功正是源于它的速度领先战略。＂思科CEO钱伯斯这篇著名的＂速度制胜论＂为企业如何应对不确定性时代指明了方向。★哈佛商业评论： 许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。本土化战略是指一个企业为了满足东道国市场上多样化的需求而在东道国实施的企业战略。蓝海战略揭开了神话的面纱。创新是蓝海战略的核心，正符合了企业寻找新的发展道路的迫切愿望。钱?金和勒妮?莫博涅也指出：＂几乎每个蓝海战略都会被模仿。灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的。在不确定性时代中，战略规划不再是一种分析性的思维，而是将资源用于行动的承诺。