你会搞关系但可能不懂沟通

　　很多人的理解是，有效沟通就是会＂搞关系＂，他们觉得那些说话让人如沐春风、从来不得罪所有人、张嘴就是赞扬的人，就是懂＂沟通＂的人，就是＂高情商＂的人。
　　很多教如何沟通的文章，也是在教如何＂把话说得漂亮＂，教如何＂通过甜言蜜语维护表面关系＂。
　　而就像真正的文案是＂有效影响用户的感受＂，而不是＂把文字写的华丽＂一样——
　　真正的沟通目的是解决疑惑、建立共识并且让双方能够更加愉快地合作，而不是为了表面上讨好别人、盲目维护表面人际和谐，反而无法解决真正的问题。
　　在这个例子中，＂为客人沏茶＂被我们称之为＂懂礼貌＂和＂高情商＂的表现。但是这所谓的礼貌，考虑的并不是＂客人的感觉＂，而是＂如何让自己看起来更懂礼数＂。
　　而真正的有效沟通，考虑的是如何解决问题，并让双方愉快合作。
　　下面就谈谈，如何进行有效沟通。
　　1:确定我们在共同解决问题
　　沟通中做的第一件事，就是＂确定我们现在正在共同解决同一件问题＂，而不是在＂进行无意义的拉锯战＂。
　　比如之前跟某个客户沟通写文案的事情，我团队的项目接洽人员就说：
　　＂为了减少外行指导内容而导致的沟通问题，因此我一般的做法是您不能随意改动我们的文案，任何文案的改动需要我们自己去决定。＂
　　＂啊？这么行？我自己打的广告自己不能改？＂
　　然后，如果继续这样沟通，就会陷入撕逼拉锯战中，所谓的＂沟通＂就变成了双方谈判能力的角逐大战。
　　这样沟通的问题在哪呢？
　　这样沟通的问题在于：沟通双方根本没有站在一起共同解决问题。
　　文案作者认为：＂你不能随意改我的东西，因为你不懂。＂他尝试去解决的问题是＂如何说服对方同意放权。＂
　　客户认为：＂我花了钱，当然有权利去改。＂他尝试解决的问题是＂如何说服对方同意我修改＂。
　　双方站在了对立面，解决的问题不一样，自然无法达成共识。
　　那么如何解决呢？
　　你需要把＂要求＂变成双方共同解决的＂问题＂，从而让沟通的双方站在同一起跑线上。
　　比如文案作者可以这么说：
　　＂我相信跟您的合作会非常愉快，我的文案专业技能，再加上您对产品的了解，肯定能强强联合做出好文案。但是，你也知道，并不是所有的合作都会一帆风顺。所以，为了共同让合作更顺利，我们需要提前商讨一下可能出现的合作问题，你觉得可以吗？＂
　　＂当然可以啊！＂
　　＂比如之前我们跟其他客户的合作中，曾经遇到过这样的问题：一个即将推向市场的新智能硬件产品，客户把我们本来简单明了的文案改成了’让家的温馨永远相伴’——消费者看了之后根本不知道这是什么产品，从而导致宣传效果下降。您觉得这样的问题咱们应该如何一起预防呢？＂
　　＂这是因为面对文案问题，很多人会外行指导内行，从而写出自嗨文案。所以，为了规避这一现象，我们这边确认任何最终文案的时候，都会咨询你这边的建议。＂
　　＂好啊，这样解决就好多了，我相信合作会更加顺畅。但是其实，还可以进一步规避这个问题——XXXXX ……＂
　　通过这样的沟通，双方就相当于共同解决一个问题：如何有效地降低合作风险。
　　原本双方可能出现的对立关系，变成了＂共同解决问题＂的关系。
　　双方并不是在＂证明我是对的＂，而是首先承认问题，共同看看如何解决。
　　所以，当你遇到任何沟通难题的时候，你应该先从＂问问题＂开始，而不是从＂提出自己的要求＂开始。需要不停地去确认：我们现在是否在共同解决问题？
　　比如员工绩效下降，没有斗志。
　　对立思维的领导会说：
　　＂你最近各种没有效率，怎么搞的？你要打起精神来好好做！＂
　　这是把对方放在了自己的对立面，并没有共同解决问题。
　　而＂共同解决问题＂的领导会这样说：
　　＂你来到我们公司，就是为了积极发挥你擅长的地方，创造价值。但是我最新发现，可能因为一些原因，导致你感觉自己发挥不出来，从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。
　　你觉得我们应该怎么做？要不我跟你一起，想想改良方案？＂
　　这样，就相当于你在帮助别人共同解决问题，而不是在命令、指挥和说服。
　　再比如去年我阿姨家的高中生表弟，完全放弃了学习，没有斗志。
　　当时对立思维的阿姨整天这样说：
　　＂你怎么不好好学习？快加把努力，不要玩游戏了！＂
　　这样沟通，双方也根本没有在解决同一个问题——孩子解决的是＂如何反驳妈妈＂的问题，而妈妈解决的是＂如何说服孩子＂的问题。
　　而我接受邀请去跟表弟沟通时，这样说：
　　＂我记得你以前学习很好，现在的状态可能你不想要的，而你也一定想要变得更好一些。但是可能因为一些原因，导致你动力下降，难以坚持——就跟几年前的我一样，我也有段时间不想学习。要不我们一起分析一下，看看原因是什么？＂
　　＂好啊，其实我觉得原因可能是……＂
　　这样，就相当于我们站在一起，共同解决他的问题。
　　所以，遇到沟通的僵局，你首先应该问自己的问题就是：
　　我们现在是在共同解决问题吗？还是在进入＂我说服你，你说服我＂的拉锯战？
　　2:多面共存思考
　　多面共存思考（Janusian thinking）是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力，拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白，头脑中无法容忍矛盾的出现。
　　比如当你跟领导提出一个建议：我建议在构思创意等问题上，领导能够多民主化一点，听听一线营销人员的看法。
　　这个时候很多领导的第一反应就是反对：民主的领导就是好的吗？你们翻翻历史书看看，乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是拥有决断力的独裁型领导，只有这样的领导才能带领公司走出困境!
　　这个领导就是没有用＂多面共存思考＂——在他看来，＂独裁＂和＂民主＂是一矛盾的，自己要不做独裁领导，要不就做民主领导，而过去的证据来看，偏向独裁的领导更加成功，所以我要独裁。
　　然而拥有＂多面共存思考＂的人就不会这么想，在这些人的脑海中，矛盾是可以共存的——＂独裁＂和＂民主＂也可以共存，因此他们往往倾向于同时考虑独裁和民主这一对矛盾体的优劣，并且做出判断。
　　所以，真正伟大的领袖会这样倡议：
　　＂民主型领导其实有弊端——比如决策流程过长、意见不统一、缺乏远见等，但是民主型领导有时候可以帮助团队收集更多的观点，从而有助于优秀的决策。同样，独裁型领导虽然更加迅速而且容易产生远见卓识、扭转局势，但是往往考虑不周全、信息来源单一。那么要不我们今天开会讨论一下，如何改进，让我们既能保持独裁型领导的意见统一、远见卓识，又能吸收民主型领导带来的多样化观点？＂
　　在这个人的眼中，民主和独裁是可以共存的，一旦提出了这样的问题，而不是把两者对立，解决方案就更加容易出来。
　　最终他们可能会得出方案：唯一领导有一票否决权，并且在XX及XX问题上有决定权，但是领导没有让其他人闭嘴的权力，所有人都可以随时提出建议等等。
　　多面共存思考，就是同时考虑多有的矛盾，不是＂只选其一＂，而是＂假设矛盾可以共存＂，然后寻找最优的共存方法。
　　当你提出＂我们公司需要提高计划性，用战略来指导行动，而不是单纯每天追热点＂，大部分人会这样说：
　　＂这根本不现实啊！现在互联网发展这么快，计划赶不上变化，不能走僵化的老路！＂
　　而拥有多面共存思考的人会说：
　　＂那就让我们讨论一下，在我们公司，如何让’战略性’和’灵活性’共存？我们一起来研究一下，如何在保持灵活性的同时，寻找一个战略在指导长期行动。＂
　　如果这样，会议的所有人也会像上面那个技巧说的一样——共同解决一个问题，而不是相互对立了。
　　这一点需要很大的努力才能做到，因为它与我们的本能相违背，但是一旦做到，就会有可喜的收获。
　　罗伯特曾经在爱因斯坦、梵高等天才身上发现了这一特质，他们正是因为可以容忍矛盾的同时存在，进行＂多面共存思考＂，才得出了伟大的洞见。
　　所以，在沟通的时候，你需要用多面共存思考，假设矛盾可以共存，然后想办法找出最优方案。
　　3:预测并影响别人的行动
　　任何策略的核心要素都是：预测别人的行动，并且提前干预别人的行为以达到有利结果。
　　比如，当下中国象棋的时候，你需要在移动棋子之前，预测别人的行动。
　　你并不是盲目移动一个＂炮＂，而是在移动＂炮＂之前提前预测别人的行动，如果发现这导致炮被别人吃掉，那你就不应该这样走。
　　但是在实际的沟通中，我们经常忘记了这一点，盲目沟通。
　　比如我有一个【李叫兽研究会】，里面召集了一些文案的学员，让他们用真实公司的案例训练文案，并且让案例公司给每个学员积极反馈。
　　有一次跟某公司合作的时候，学员完成了所有作业，但是这个公司的负责人暂时没有时间进群反馈作业，就让我们把所有作业发过去反馈。
　　然后助理就把作业打包发给了这个公司负责人，说了一句＂请查收，并于3天内回复＂。
　　这个时候我知道了这件事，就问助理：
　　＂你觉得这个公司负责人最后的回复可能是什么样子？＂
　　助理说：＂我一想，肯定是敷衍了事，随便写了几个字。＂
　　＂那这个结果是你想要的吗？＂
　　＂自然不是。＂
　　是的，只要稍微仔细一想，就会发现：如果只是把邮件发过去，让案例公司反馈，最终的结果肯定是写了一堆＂不错啊＂＂还可以＂等敷衍了事的话，这个结果肯定是自己不想要的。
　　既然现在已经知道这个结果是我们不想要的，为什么不在发邮件之前，提前进行干预，以达成想要的结果？
　　就像下棋的时候，既然你出＂炮＂之前，就已经知道结果是自己不想要的（炮被吃掉），那为什么还要走呢？
　　所以，既然已经知道，单纯说＂请查收＂，最终的结果是自己不想要的，就必须在发邮件之前，改变自己的假设行为，以干预最终的结果。
　　如何做呢？
　　首先应该分析可能导致对方敷衍回复的原因——比如不知道我们明确的标准、存在人际顾虑、缺乏动机等。
　　然后针对每条原因提前想好对策，比如在邮件中加入这些内容：
　　（1）明确回复要达到的要求——比如说＂需要给每个学员的作业提供改进建议，让他们知道哪里做的好，哪里做的不好。＂
　　（2）让对方明确感受到这些要求。比如发送过去优秀回复的案例，让对方知道优秀回复是什么样的；比如自己尝试做一个优秀回复的样本，让对方清晰地感受到＂原来回复不是我理解的那样简单做评价啊！＂
　　（3）提高别人认真回复的动机。比如说＂在我们合作之前，您答应过XXX＂（承诺一致动机）；比如＂您的回复将被所有学员看到，他们会非常感激，并且用于改进自己的工作＂（利他动机）；比如＂每名学员已经花费了一周的时间帮助您构思文案，为你提供价值，而你仅仅需要5分钟的时间为他认真写一个回复＂（互惠动机）……
　　（4）减少对方的人际顾虑。对方可能会担心自己的评价得罪人，所以只会写敷衍的正面好评。所以可以提前说＂学员们非常渴望得到改进建议，而不是简单的好评，所以您不用担心得罪人，可以直接给出中肯评价。＂
　　（5）打电话给对方确认这些内容的接受程度，防止对方没有仔细看邮件。
　　想好了这些方案之后，你还需要再像下棋一样在内心测试一次——对方看了这封邮件，会做什么反应？这种反应是我想要的吗？
　　如果不是，就再返回来修改邮件。
　　直到最后预测发现：对方跟我这次沟通完毕后，最终做出的行为是我真正想要的。
　　很多人认为沟通很简单，因此直接把别人假设成计算机，然后期待把信息写给他，他就会自动按照我说的去做。
　　但是实际上这是不可能的，人不是计算机，人经常会理解失误、含糊不清、缺乏动机、丢三落四，你需要提前预计到这一点，并且在沟通结束之前加以改变。
　　因为，
　　沟通并不是＂简单把信息告诉别人＂，而是预测别人的行动，并且提前影响别人，以达到你想要的效果。
　　所以，在你沟通结束之前，需要不停地问自己：
　　对方听了我刚刚的一番话，最终最有可能怎么做？这种结果是我想要的吗？如果不是，我如何现在通过沟通来改变这种结果？
　　4:假设沟通会失败
　　真正优秀的沟通，单纯像上文一样＂预测沟通的结果＂还不够，还需要事先＂假设沟通会失败＂，然后寻找原因。
　　怎么做呢？你需要在沟通结束后，问自己这样一个问题：
　　＂假设这次沟通会失败，可能的原因是什么？＂
　　比如前段时间，有个企业联系我做培训会，问我的助理：
　　＂李叫兽培训讲什么主题啊？我需要提前了解一下~＂
　　助理直接说＂文案的策略性。＂
　　然后客户企业的人就说：＂好的！李叫兽讲什么都行。＂
　　这次沟通就结束了。
　　当我了解了这次沟通结果后，觉得沟通效果一般——并没有双方达成共同的理解。
　　所以跟助理一起分析：假设这次沟通失败了，你觉得可能的原因是什么？
　　然后一起分析出了可能导致沟通失败的原因：
　　（1）对方可能是基于我的面子，才说＂李叫兽讲什么都行＂，担心自己的过多要求会让我觉得麻烦，而不是真的没有要求。这样可能会因不了解听众需求，而导致培训效果不好。
　　沟通解决方案：
　　使用本文讲的第一种方法＂确定我们在共同解决问题＂，跟客户说：
　　我非常想把这次培训做好，我想你也是，但是目前我不太清楚听众的情况和需求，所以我们要不一起讨论一下，看看如何更加了解听众，才能共同把培训做的更有效？
　　那你那里还有什么有用信息，是我不知道的？
　　（2）对方对＂文案的策略性＂的理解和我实际的内容可能不一样。这个题目非常模糊，虽然对方同意了这个题目，但是可能是基于自己的理解，而这种理解很可能和我真正要讲的内容不一样。
　　沟通解决方案：
　　清晰地像对方解释这个演讲的内容——＂提醒一下啊，文案的策略性并不是讲XXX的，而是为了XXX，讲XXX，主要针对XXX人群的。＂
　　（3）对方可能也不了解听众。跟我沟通的人可能是一个新来的基层人员，不一定真正了解对方自己公司的培训需求，可能只不过接受了上级任务来跟我沟通的。
　　沟通解决方案：
　　让对方填写一个问卷，其中包括听众构成、他们日常做什么工作、对培训有什么期待内容等等。
　　（4）对方内部可能存在沟通问题。跟我沟通的人可能只不过是基层人员，那么可能可能跟高层的沟通存在问题，比如让他来联系我的人，对培训的期待和他不一样。
　　沟通解决方案：
　　＂你们公司其他和这项任务相关的人，有谁可能和你的看法不一样吗？＂
　　＂哦，对哦，我貌似记得我BOSS跟我提到过，这次不要超过2小时……＂
　　然后，分析了所有可能导致沟通失败的原因，我又让助理重新确认了一下，才规避了这些潜在问题，导致培训万无一失。
　　当你在组织一场大型活动的时候，最后阶段并不是假设活动会成功，而是假设活动会失败，然后分析可能导致失败的原因。然后你才有了＂断电预案＂、＂观众不够预案＂、＂场地灯光不好预案＂……
　　沟通也是一样。在沟通结束前，我们得先假设这次沟通是失败的，然后找出可能导致失败的原因。
　　结语
　　说到沟通，很多人期待的干货是＂教我怎么说话＂，然而这并不是沟通最关键的。
　　真正的沟通是有效而双赢地解决问题，减少理解失误，促进合作，这往往需要的清晰的表达、缜密的分析和对对方的理解，而不是仅仅雕琢一些如沐春风的句子，反而让沟通更加模糊。
　　最后，借用我最喜欢的一段关于沟通的格言：
　　＂任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。模糊的想法、模糊的术语、难以渗透的公司层级，还有唯唯诺诺的人，这些都阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标，这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。＂
　　——艾森 M.拉塞尔 《麦肯锡方法》作者
　　说明
　　1.＂每次沟通都需要这么麻烦？这不会累死？＂
　　答：请用上面讲的＂多面共存思考＂重新回顾这个问题。＂优秀的沟通＂和＂省时省力＂可能是矛盾，但是你需要问自己的问题并不是＂我到底应该好好沟通，还是应该省时省力沟通＂，而是＂我如何巧妙运用上面的方法，既能够提高沟通，又不会给我带来过多麻烦？＂
　　2.＂难道那些如沐春风的话语就没有用吗？只会这些就行？＂
　　答：我没有说没有用。请重新回顾＂多面共存思考＂，再问问题。
　　3.＂李叫兽对助理都要求这么多，是不是在你的团队亚历山大？＂
　　答：在我的团队当然亚历山大，因为每个人都很优秀。如果不想每天精进自己的工作，就别来了。