老板要善用专业人士不能叶公好龙

　　一个山东老板打电话给我诉说自己的苦恼：他的公司经营了十几年，现在有500多人。随着规模的扩大，他感觉管理越来越难，他觉得公司无论在业务，还是技术、财务、人事上都需要上一个台阶，才能有更大的发展。
　　但无论自己如何强调专业性和重视，原来的同事都很难适应他的要求，大部分人不觉得应该改变什么，觉得原来那样就挺好的，公司能做到现在这个样子就是证明。无奈之下，他在一个猎头公司帮助下从外部大量引进了专业人士。他招了一个技术总监来管原来的技术经理，一个财务总监管理财务，一个人事总监管理人事。
　　开始时，这些专业人士的专业态度和专业语言让他赞叹不已，他以为有了这些人，公司的进步指日可待。但是没过多久，老员工和新经理们的矛盾就层出不穷，让他疲于应付。他不得不不停地在两群人之中调解和周旋。
　　又过了一段时间，他自己也越来越相信大量老员工的判断：这些所谓的专业人士对公司一点也不了解，而且他们似乎也不愿意了解。这些人很官僚，只相信自己的知识，不愿意适应公司的特殊情况。不知不觉中，他对这些原来非常看好的专家的态度有了180度转变。
　　接下来发生的事情可想而知。那些既没有下属理解又失去老板支持的专业人员一个接一个离开了公司，一切又回到了从前，老板问我：我该怎么办？
　　企业发展到一定程度，必须引进和使用专业人士。我的总结是业务的人要自己培养，但专业的人要从外面引进。原因是专业的人才（如财务、人事、技术）是大部分中小企业无法培养的，专业意味着多达数年系统的学习及数年相关的职业训练，这不是任何一个从小到大成长过程中资源有限的中小企业能够做到的。
　　但外部招聘的专业人士融入到一个已经有了一段历史和数百名员工的中小企业是件困难的事情，就像上面的这个例子一样。大部分中小企业文化通常是短期绩效文化，从老板到员工都习惯于尽量快做出业绩，而不关注做事的方法和长远后果。
　　专业文化则相反，专业意味着按部就班，意味着系统地做事，彻底地做事。一个典型文化冲突的例子就是老技术员认为只要我把问题解决就行了，而新来的技术总监则要求除此之外还要做好技术文档，以便其他人能够了解这个问题解决的细节。如果这个技术员将来离开了公司，公司也不用害怕后来者不知如何办。
　　但新总监这样要求老技术员肯定不高兴，因为一方面他的工作量大大增加了，同时他个人的重要性也降低了，有了文档，别人就不必事事求他了。除了文化问题，引发冲突的还有语言问题。专业人士专业性外在的表现，是他使用一套专业的语言来表达问题，这个语言外行通常听不太懂。
　　文化问题加上语言问题，会让专业人士在没有知音的新公司寸步难行。过不了多久，老员工的抱怨就会大量传进老板的耳朵：新来的人虽然很专业，但他不了解公司的情况。新来的人太官僚，不愿放下架子适应公司的需要。新来的人故弄玄虚，不好沟通等等。如果老板相信了老员工的一面之词，文章开头的一幕就必然发生。
　　如何避免这种情况发生？我认为在这个过程中老板的态度是最重要的。一方面，老板自己要对专业人士足够包容，还要要求老员工包容。另一方面，老板要以小学生的态度去理解专业人士的语言和思路，还要要求老员工去理解。
　　如果作为通才的老板明白了专业人士讲的道理，而思路没有那么开阔的老员工却对此有抵触，我建议采取任正非在华为的做法：先僵化，再优化，再变化。
　　僵化是什么？就是冒着很多人抵触的风险把专业做法引进来。就是虽然知道专业人士建议的做法不是最好的，但为了长远的利益开始这么做。没有这样的魄力，企业永远不可能变成一个专业的公司。当然老板同时也要影响专业人士的态度和行为，用尽一切办法让专业人士融入公司，例如让专业人士给大家进行培训扫盲，帮助专业人士在公司内广交朋友等等。
　　总而言之，老板不能叶公好龙，不能止于把专业人士引进来，而更要帮助专业人士融入公司。做好这件事的关键是用心。只有用心，忠诚的老员工和正规的专业人士才能走到一起。只有两者变成一体，企业才能打大胜仗，游击队永远只能打小胜仗。
　　专业化是企业成长过程中不得不过的一个坎。这个坎过去了企业就能发展，就能再上一个台阶，就能从一个不专业的公司变成专业的公司，从不正规的公司变成正规的公司，从游击队到正规军。