解构微信二揭秘微信团队

　　本文系解构微信系列文之二，系列文之一见《解构微信（一）：邮件中诞生与开发的逆境》。
　　团队氛围
　　我们没有想太多，我们只是想做一个好产品。 ——微信团队Genie
　　微信团队有一种面向产品的文化，成员们的共同目标是做出一个＂专业＂、＂用户喜爱＂的优秀产品。＂产品做好了，自然会吸引到用户，＂Genie说，＂如果想产品的时候很功利，做很多拉动策略，比如不经允许就加入通讯录好友，做很多push，用户数肯定会上升，但这是短期的。功利会影响判断力，可能会去想很多歪路。＂
　　在产品构思的过程中，成员们经常会一起聊天。交流的氛围通常很随意，＂是比较轻松地喝咖啡聊天，没有谁是主导，类似于头脑风暴，＂微信高级产品经理TS说，＂很多情况是无主题的，聊聊最近有什么想法、最近有什么好的产品、用户怎么反馈、哪一点还不足……在很轻松的环境下聊一聊往往能产生一些很有意思的想法……这种讨论有时持续0.5-1小时，也试过9-10小时的，看情况。＂据Genie说，他们正在着手进行的企业微信的想法就是这样无意中＂聊＂出来的。
　　有随意的聊天，也会有激烈的PK。在讨论到一个具体的产品方案时，大家会你一言我一语，抛出各种观点互相PK，想办法说服对方，有时会用数据或调研，有时则是靠直觉。＂没有谁的发言权最大，对的人发言权最大，＂Genie说，＂我们不会担心自己说的很愚蠢，因为团队鼓励大家发表意见。＂Allen会把产品方案像＂留作业＂一样布置给微信的产品经理们，每个人写好方案后，拿到一起PK。Allen自己这样描述微信团队的氛围：
　　如果你想象这是一个研究院或者说艺术中心、甚至学校，更接近于这样的性质。做产品的应该追求对产品的理解越来越高，做技术的应该看自己在技术能力上能够越来越高，UI能不能成为国内UI行业的最高水平的一撮人。那怎么样你的水准越来越高?你是通过产品，做练习题，产品是大家的练习题，你必须通过每天做练习题来提升自己，这个我反而觉得最终其实变成一种自上而下的动力所在。我跟我们的同事也从来都是这么说的，说你们既然在这里，就是要珍惜这样一个环境，把它当成课堂，大家是来学习练习的，这不是书本式的，这里有实战，你有什么想法提出来，得到同意还可以去验证，对于每个侧面的同事都是这样的……最终真的就有可能会更像这是一个大家用来学习提升自己的地方，来锻炼的地方，并且又有衡量自己做的好不好的指标。
　　在对一个产品没有想清楚之前，他们一有时间就会坐下来讨论。大家讨论到觉得没新东西就回去自己再思考。有时针对一个点一个星期两个星期讨论，无数套方案，大家觉得没有靠谱的方案，这个事情就是没有定。＂过了期限交不出方案也没关系，＂Genie说，＂因为如果交不出方案，那说明这个产品目前还没有一个好的解决方案，推出一个好的方案比deadline更重要。＂在思考方案时，成员们都会集中全部精神。Lake说：＂不管在座位上还是有空闲的时候都在思考着问题。……经常有时候我们发现吃饭的时候，有的人拿着手机在看，不停地翻;有的人是在傻坐着，愣着……其实我知道大家都在想问题。虽然表现形式不同。做微信一年多以来每天晚上都是想的一种东西。这就是专心。＂
　　微信团队有很强的紧迫感。＂很难说跟谁赛跑，＂Harvey说，＂应该是跟我们自己赛跑。这是个完全不确定的领域……因为不确定，大家都想提前推出。＂在开发过程中，经常会出现需求快速变更，而大家对于加班并没有什么怨言，像一个创业团队一样，＂没有时间点的＂拼搏。当微信用户量逐渐增加，大家觉得从零开始做成一个东西，有创业的成就感。Lake说：
　　Allen是一个很有产品方向感的人，他指一个山头说把它打下来，广研整个团队就一起往这个方向去做……开始的时候人很少，我们十来个人在两个月中完成了三个版本产品的发布，光这段时间我都觉得特别high，和打仗一样……虽然蛮苦的，但是对我们来说只要有一点快乐我们就满足了，这种快乐可能是从其他物质奖励得不到的。
　　这样的一支＂队伍＂，来源于Harvey的严格筛选。Harvey谈到选人标准时，说：
　　我们筛人更严格，会看两个：技术基础、激情……毕业生或毕业一两年之内的，看动手做的东西是否有处于要求之外的，被动项目要看是否超出老师预期做了很多;按部就班不行。还有一个很关键，不能是泛泛的研究，如果一个人可以对一个东西的深入了解超过95%以上的面试者，那这个人就不错。这样的人是少的，但我挑的就是一小撮。如果是社会招聘，我会看重他的业务经验，也要看他会不会主动扩展一些点，有些人做到(百分之)60、70就不做了。我要看他会不会在一些东西之外多做研究。这个要求比较难，广研的招聘出名的严格，我也是个杀手，但是小龙也支持我，他认为找一个强手，效率提高很多;招一个弱手，带动一批人效率下降。
　　产品理念：
　　＂做产品很有趣的一点是没有对和错，很多东西基于个人的理解，＂Genie说，＂但整个团队有一些共同的价值观……在设计上我们认同的东西是Allen常说的简单人性自然。＂在相互PK的时候，微信团队的成员会从这个角度来彼此挑战。＂我们每次设计功能，大家都会相互挑战是不是最简单的方式，是不是最人性最自然的交互方式，＂Genie说，＂我们深入到思维里都会这样想问题。＂
　　这种理念的产生同Allen有着很大的关系。＂他对我们这种产品经理有很多意识的灌输和概念的输出，和洗脑一样，＂Lake说，＂他一而再再而三不断在实践过程中强调这些的时候，我们自然而然接受了，而且这种接受也是在实践中得到甜头后的一种印证。＂Lake谈到对简单的理解时，说，＂从用户拿到产品到最终应用有一定距离，每一个步骤都会损失很多用户，节点越少，损失的可能性越少，不必要的东西尽量不要存在。＂
　　站在用户的角度上思考，是每个微信团队成员的必修课。＂和用户交流，你会发现你觉得很好的东西用户可能根本不会用，＂Lake说，＂有时是专业术语导致用户完全不理解，或是以为按钮很明显但用户完全没看到，经常会有这个问题。＂＂我永远觉得当局者迷，＂Genie说，＂产品的功能逻辑我们最清楚，但我们不是真正的用户，有时我们需要把自己变成一个傻瓜的用户去看这个功能。＂为了解决这种问题，微信团队的成员都会偷偷观察自己身边的人如何使用微信，来了解用户的使用习惯。并且他们没有锚定某一类用户，而是从人的共性出发思考。Allen说：我要变，应该变成所有用户才对，什么才能代表所有用户?自然是他的特质，不管他是什么样的角色，本性上来说他们都喜欢自然的东西。很多人说，这个是要给高端用户，所以要装饰的高端一些，这个是给低端用户的，所以要花花绿绿一些。我一直认为这是不对的。用户的体验，最底层的就是自然的层面，而不是从身份出发考虑。之前我也提到公司的很多产品做得太低龄化了，我一直很反对。所以在邮箱和微信你不会看到任何高端和低端的区分，也不会看到低龄化、高龄化。即使是摇一摇我都认为这是和职务、身份无关的一个东西，如果我能够让自己化身为一个大众人群的通用的眼光来看待一个产品，我才能把他们全部都抓住，我知道他们看起来会是什么感受。那这个词，我想了一下，用自然来描绘是最好的。
　　从微信1.0版开始，腾讯总办就开始通过微信群来同微信团队进行互动。Pony很关心产品层面的东西，遇到微信的问题就会发消息给Allen指出。Allen说：
　　在公司里面，我会比较去仔细考虑他(Pony)的观点。公司里面很多人包括上级、平级、下级会有很多人提各种意见出来，我们不可能全部满足，哪怕是上级的，很多人可能做不到对于上面的意见要抗拒他，我是毫不犹豫的抗拒，公司所有人都知道，所以大家也就默认可接受了。对于Pony的意见，我会把他当成是一个产品经理，而且是比我更资深的一个产品经理。……我当时开了一个玩笑，我能够在一分钟之内就变成一个傻瓜式用户，Pony更厉害，可以在半分钟之内变成一个傻瓜用户。我观察了一下，很多人没有这种变身的能力，或者说没有有意识的经过这种训练，或者说他认为用户是用他的想法来看，其实不是的，差别非常远。
　　Allen认为Twitter这种架构非常好，与漂流瓶的原理类似，都是规则非常简单，但是由用户自己去推动，就可以把系统玩得很大。他对互联网群体效应有较多的思考。＂只有让用户互动起来，才达到互联网的本质……很多时候群体的反应是无法预测的，有很多变数，这也是我觉得互联网很有魅力的地方。＂Allen如是说。
　　外界对于微信的功能是否创新有许多争议。对于这些争议，Harvey认为在创新的过程中，＂选择＂是非常有价值的。kik出现时是有已读状态这个功能的。他们为了决定要不要做已读功能，Harvey和Allen争论了三天三夜。当时同类的产品因为kik有，所以基本都加入了已读状态。但是微信团队成员希望从用户角度思考是不是真的需要这个功能。在部门内部，Harvey拿了一张纸，直接问了同事一圈，要不要做已读以及为什么，又跑去和Allen讨论。就是这个问题最终讨论了三天，决定还是不要已读。因为已读会涉及到收信息的人的隐私问题。＂过程很微妙，但是非常重要。＂Genie说。
　　对于是否要加入一个功能，微信团队的成员非常谨慎，＂因为不能有次优解＂而＂一旦加上就很难回头了＂。对于出现的同类产品，Allen要求产品团队的人＂不仔细用＂别人做的类似产品，UI组则＂严禁使用＂。Allen说：＂很多时候UI产品同事一用竞争对手的，就会觉得只能这么做。他就觉得没有更好的办法了。UI是坚决不能用，UI更容易被污染和引导。产品的话，可能确实要研究一下竞争对手，但是这里要把握一个度，不要去被他影响了。因为一旦被影响，你会先入为主觉得竞争对手做的就是好，把重要性越提越高，不一定是对的。＂
　　【声明】本案例是由郑小平和许家馨在杨斌教授的指导下编写的，仅用于课堂讨论。本案例中的情况描述不反映编者的观点，也不作为正式文件、基本数据来源以及管理活动是否有效的证明。案例版权归腾讯公司所有。转载请注明以上声明。
　　source:搜狐IT
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