华为的薪酬体系
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简介：同一个行业的薪资市场是什么?总体薪资市场将遭遇哪些问题?考虑到这些问题，应如何制定公司的薪酬方针?
在这个年纪之前和之后，总是会失掉才能和新鲜血液。如何通过薪酬体系保持好员工的年复一年积累，如何调动中高层管理人员的积极性?正是这些问题，我们才能见到隐秘的华为集团可以进入奇特的魔法武器，它进入大范围的人们，并大量离开人们，正是这些魔法武器使华为人能够攻击市场就像＂狼＂。华为如何做到这一点?
张建国先生曾出任华为集团vice副总裁兼人力资源总监，他对系统的构建进行了具体分析。
＂薪水＂是每个人都非常关注的话题，但是，作为一种人力资源，这种系统的制定必须首先关注企业的战略发展。张建国认为薪酬设计的关键是实现两个基本目标：一个是效率，另一个是价值。通过薪酬设计系统实现效率优先，公平和可持续发展。从这个含义上说，薪资设计将不再仅仅驻留在简单的薪资问题上，它将对提高公司的竞争力和全体员工的斗志以及对公司的归属感具有战略含义。
＂人力资源应从公司自身价值倾向和战略目标两个层面考虑公司的薪资构造，并在此基石上对公司内部各类人员的价值进行排名并衡量其各自的价值。＂对于分心或更高@@@的公司，公司应如何进行薪资设计系统?在南国花园俱乐部，总经理张建国益华时代管理咨询公司先生提出了这样一个案例：
＂以我提出的珠海德案例为例。据我知晓，该公司员工的月收入通常相对较低，但每年年底时都有或许获得巨额奖金从老板的视角来看，他的工资成本仍然比较高，但是问题是有些员工仍然抱怨工资，甚至一些关键员工也觉得自己受到了不公平的对待，并屡屡离开公司。另一个人找到另一份工作。在这种情况下，老板也很受屈：我没有花更少的钱，那为什么我不能留住人呢?＂
＂这说明什么?这是因为尽管公司派新员工或更高的员工，但是员工没有工作感，但年底的总收入很高，在许多人眼中这只是一个未知数尽管公司花了很多钱，但是他没有充分发挥员工的主动性和对他们自我实现意识的满足，在员工看来，年底的奖金是不可知的。这也与他的个人能力或最低限度有关。评估无法链接，因此这种新制度或系统不仅找不到出色人材，而且也无法保存出色人材。＂
除了使员工觉得自己早已取得工作之外，是否有必要建立新的薪酬水平?在这方面，张建国谈到了这种情况。在某些公司中，在员工级别，公司通常可以现金收入
等候他们的薪水表中进行量化，但是由于这种原因，对于管理人员来说，做出了很多承诺和大量分配，但这并没有反映在薪水中，这经常引致中高层管理怪异。，也就是说，当你不提拔他的时候，他仍然勤奋地当雇员，但是提拔逼迫他离开了。并不是说这些中层和高级主管有问题，而是企业家或人力资源管理没有变动相应的管理方式以及晋升。
1.建立内部公平和外部争端赔偿制度
所谓内部报酬的公平性，是指一个人的收入必须与在公司内部做出相同贡献的人的收入等于，但是具体如何执行：
公平是相对的，不公平是绝对的，如何解释这种不公平?张建国提到在这种情况下的公司存在很多内部薪酬公平问题。在一些员工觉得自己受到了不公平的对待之后，他们可能会采取各种消极的抵抗方式来工作，甚至最后离开公司。由于现代企业是分工和协作的组织，因此很难准确地衡量个人对组织的边际贡献。大多数员工总是认为自己贡献更多而收入更少，并且总是期望获得更多报告或＂自我比较不公平＂。它一直存在。企业要化解的主要问题是内部公平性，但是内部公平性的度量主要基于外部比较。因此，在关注内部公平的同时，也必须关注外部竞争。
外部竞争力主要通过新集团的调整和支付来分析。具体的评估基准是：首先，是否可以帮助实现公司战略;其次，是否可以帮助改良公司战略，最终是否可以促进组织成长。在此根基上，确定了四个关键因素或评价体系结合市场，义务，行为和绩效，这种对外部竞争力的分析可以帮助公司具体确定其薪资评估系统是否完整。
算是，系统是一个相对普遍的东西。就薪水表而言，有哪些不同的部门?对于公司中的不同员工，如何合理分配?
关于这个问题，张建国解释说，一般来说薪酬有四种不同的形式：股票，工资，奖金和福利，具体分配百分比是：运营商的基本工资占月总收入的90%，奖金占10%，没有股本;专业人士的基本工资为60%，奖金为25%，股本为15%;中层管理人员的基本工资为50%，奖金为30%，股票奖金为20%;高级管理人员的基本工资为40%，奖金为20%，股票奖金为40%。实践验证，如果合理地采用这种分配方式，功效将会很好。它不仅可以保证保存高级管理人材，还可以鼓励刚进入公司的员工，大大提高公司的人力资产。
归根结底，薪酬的设计是通过建立智商资产的优势来完成人力资源管理的基本任务。
2.华为的薪资系统模型
结合华为集团在人力资源管理方面的多年经验，张建国专门从华为的薪资模型分析了为什么该公司能够遏制＂狼＂的精神上＂DNA＂：这就是我们拥有的刚才特别强调了华为的战略定义：薪资体系建设中内部公平与外部竞争力的辩证统一;在特定工作评估中的美妙等级，即：首先，公司的价值定位很明确。其次，确定工作评估的规范。第三，确定工作评估方式。第四，评估工作水平。
当然，在确定了这些评估系统和基准之后，必须进行详尽而充分的调查，研究和系统，以保证论证是合理的。
问题：
1.您认为应从什么出发点衡量薪金组成?
2.您认为什么可以反映合理的报酬?
3.谈论您对华为薪资系统的观点。
致信公司的薪资制度改革
12月28日是致信公司的特别日子。与往年不同，今年12月28日，拥有数十亿财产并拥有近300名员工的致信公司庆祝@org@成立十周年。给公司的信隆重召开。
＂请今天的董事会过来。主要主题之一是安排公司成立十周年庆典。＂王锐主席中止并继续说：＂我们致信公司经过十年的发展就可以实现。今天的成就并不容易。当然，这与多年来在座的董事们的不遗余力支持和勤奋工作密不可分。再过一个月，这将是公司的十周年庆典。每个人都应该庆祝……我认为可以花数十万美元是可以的，然后，在会议之后，公司的行政部门和公共关系部门将提出一个计划。公司主管戴明raise致词，王ceo，我见到公司庆祝活动可以简单而低调吗?此外，我听说公司的中期年度报告早已遭受了损失，并且GH投资项目在年初开始有潜在的损失，我们是否有必要设定一个合理的止损点，或者在必要时甚至立即告一段落它?＂给t写一封信他的公司董事郑雷，并补充说：＂王主席急切决定这个GH项目。现在是时候认真研讨这个项目的可行性了。＂
或许没有什么比致信公司hq董事会现场更能真正反映致信公司国前的情况了。显然，在该公司的董事会中，由许多内部人员构成，王锐(高深公司主任及首席执行官)绝对是第一人称。致信公司经理戴明(兰迪公司主任)和致信公司经理郑雷(致公司董事的信)显然对当前的情况不满意公司。
王锐在公司中拥有最高权力的主要原因在于他在过去9年中的出色表现：在他50岁时开始领导者公司的多数时间里，股东几乎没有什么可抱怨的。;此外，王锐事必须个人不懈地努力，给公司来信的老员工非常珍惜和爱他.1990年代，他创设并振兴了致公司的信，股东总收入达到平均30%成为金融投资行业的一颗新星。尽管公司目前的增长不再那么令人激动，但公司过去两年的年度股东回报率仅为14.5%，但他仍然保有良好的声望。
其实，王锐过去曾得到过非凡的业绩，但一些不满意的股东，例如总经理戴明和兰迪公司经理郑雷都私下首肯致信公司的董事会实质上是一个原因
具有最高权力的领导忠城者俱乐部!＂董事会更加肿，日渐由老人操纵，没有民主的决策和流动性。＂证券部门的总经理张鹏常常抱怨。
致信公司是金融行业的投资公司。公司成立的最初几年，由于整个金融业相对昌盛，市场形势非常好，因此公司也得到了迅猛的发展，从最初的几十个人增加了雇员人数。拥有近300名员工。在过去几年中，员工收入水平以相对较快的速度增长。但是，在过去两年中，在该国宏观经济局势的影响下，金融业变得更加有竞争力，当前，公司董事会最头疼的是公司全盘的分红制奖金计划正面临危机。致信公司过去几年制定的股息制度计划当销售额和利润剧增时，根据对员工态度的调查，他们宁愿要求奖金而不是其他形式的福利。公司的薪资计划提供的基本薪资比当地同类职位的薪资水平低20%区。但是，该公司的季度奖金平均超过基本工资的50%，这使得该公司的平均工资比该地区高20%。由于工资相对较高，致信公司一直是该领域中非常受欢迎的公司由于当地人很多，因此公司将福利水平降至最低，没有任何补贴，仅极其有限的社会保险和带薪假日，但由于平均工资高，员工仍然认为这是成本更高的-有效性。但是，该公司今年的利润大幅降低，按利润分配的奖金估算不到历史平均水平的一半。不久前在总经理办公室会议上，该公司总裁王锐宣告，由于公司的劳力成本相对较高，公司打算整体上略微降低员工奖金水平，以帮助公司克服运营困难。
在致信公司中，管理层(公司总裁，副总裁，部门总经理)的薪酬使用年薪制，年薪收入由三部分构成：基本年薪10奖励年薪10超值年薪其中，管理层的基本年薪为10万元/年，8万元/年和6万元/年，按月发给。此外，他们不再享用适用于公司其他员工的薪水收入，根据致信公司管理管理员的最高奖励年薪和关键绩效指标的实现协同确定奖励年薪。分成5个级别：a，b，c，d和e，与实现评估指标的对应关系如下：
超额年薪是根据当年致信公司管理团队的完成指标的剩余额确定的。公司副总裁的薪酬年薪水平由公司的50%-30%的百分比确定。总裁的年薪和公司部门总经理的保费年薪水平由公司总裁的年薪的30%-10%确定。自公司施行年薪制度以来的三年内，公司总裁的年薪基本都在100万元以上，公司部门总经理的年薪不超过30万元，这种情况显然引起了大多数部门总经理的不满。
致信公司员工的主要收入是薪金加奖金。公司自始至终将员工的薪金问题视为人事管理
公司领导者一致认为：如果工资中有不合理的部分，将使员工对公司感到失望并影响他们的动力。因此，必须从一开始就建立一个完整的工资体系。因此，致信公司根据工作的难度和重要性，根据每个部门的不同情况，将作业值分成a，b，c，d和e的5个序列。在这五个序列中，最高和最低工资分别是指定的金额。其中，a系列是属于最简单类型的作业，而b，c，d和e是难度和复杂性不停增加的作业。当然，工作价值也更高。在工资系列中，a系列中的最高金额不是b系列中的最低金额。a序列的最大数目相等b序列的中上部分，略大于c序列的很小值。这使从事简单工作的人获得的a序列工资从a序列的最低水平缓慢升高。当他们的工资超过b序列的下限时，他们就有机会晋升为b序列。即使不能被提升，它们也可以继续被提升到a序列中的最高数目。各部门的经理可以比较工资限额，并努力挑战高价工作。但是，不同系列的工资标准化差异很小。例如，职能部门的员工(如人力资源专业人员，财务人员，审计师，网络维护人员等)属于b序列，他们的平均月薪通常在2000-2500元之间，而处于运营岗位的员工(如作为保安，接待员，调度员，保管员，生产线上的工友等)属于a序列，其平均月薪通常在1800-2400元之间。所有业务岗位的员工都表示对收入感到非常满意，但与此同时，职能部门的几乎所有员工都对其收入不满意。在这方面，最常见的答案是：操作人员的工作环境相对较差，例如频繁出差，工作场所没有空调机等，同时工作更加努力;职能部门的员工在行政大楼办公室，不仅工作环境良好，而且相对＂自由＂。员工的每月奖金根据职位的重要性进行分级，并根据工作绩效进行支付。如果员工没有犯关键差错，则基本上可以获得全部奖金。仅在违反公司规章制度，工作偏差或事故的情况下，才会减半部分或全部奖金。但是，一般来讲，如果员工分步进行工作，则几乎没有违反规章制度或工作事故的可能。因此，员工几乎可以获得全额的每月奖金。显然，在同一部门中，具有相同或相像职位的员工的薪水差异很小，无论其出色的工作表现和平淡无奇的工作表现如何。因此，公司打算整体上略微降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营困难的时代。但是，这一消息一出，便立即遭受员工的强烈反对。员工们认为他们的工作比以前更加困苦，因此不应降低。收入水平。因此，每个人都谈到减薪。
＂刚好的是，公司的所有董事今天都在这里。现在我们将探讨今年的年终股息。＂董事会继续开放。王锐接着说：每个人都明白该公司今年遭受了损失。公司原本的工资制度，工资预算和人员成本控制价值观不强，更是是未能处置好积累与分配之间的关系，使得过去几年员工工资的增长率与公司利润。目前，我们公司的经营存在一些困难。许多员工缺少动力来做出更进一步的努力和投资来促进公司的更进一步发展。他们无法了解自己的薪酬与公司经营情形之间的亲密关系。因此，我们计划明年调整薪资计划，引入人事开支的定义和薪资预算的学说，使员工的薪水能够随着公司利润的增长而增加，并建立命运共同体和共同体。公司与员工之间的利益关系。管理层暂时性撤除了今年的年终奖金，我将带头。明年调整工资制度后，公司利润后，应该分多少分?
很多分配。＂显然，每个月后，每个人似乎对公司的庆祝活动都没有感兴趣。当然，这次，董事会最后感到不欣喜。
最近，赵亮令许多工作评估感到头疼。赵亮是致信公司人力资源部总经理。由于公司近期效率低下，公司已调整了一些职位。赵亮在执行公司的薪酬计划时相遇了困难。
作为公司工作评估委员会的主任，赵亮上周举行了一次会议，考虑再度评估几份工作。这些作业已被分级并指定为a序列。但是由于接待员张萍的工作没有被概念为更高的级别，因此，工作评估委员会成员林云的行政部门总经理提出了以下提议：员工个人绩效的规模和重要性我部门的员工是由公司年终评估结果确定的。去年，张萍同志的评估结果非常好，张萍在致信公司出任接待员已有8年了。他通常工作非常认真，并多次被评为公司的＂卓越员工＂。赵亮认为，公司的年终评估结果通常直接负责评估员工的工作绩效，与工作价值评估没有直接关系。赵亮坚称认为评估应该基于工作本身，不包括个人因素，这使得行政部门的总经理非常生气。无可奈何，林云只能请赵亮夺。在听完王总定的报告后，王总稍作思考，对赵亮说：＂赵亮comrade是一位老员工，教育程度低，体面的能力强。他还是该公司的接待员。公司。您可以考虑设定一个高点。我们必须考虑旧员工的历史贡献。我认为这是b依次。张萍仍然想解释一些事情，但是赵亮挥了挥手示意我不用考虑，王总勉强离开了赵亮office。
为了打算公司成立十周年庆典，公司的许多部门最近都在下班时间排演晚会。小张细心打算了独奏曲目，但是自从我听说公司打算降低员工奖金，小张无意再培训。小张是大学毕业后申请致信公司的人。他的专业是出纳。毕业后，他的同窗以为他找到了一份好工作并获得了一份工作。在进入致信公司后的头几年，小张也是这样认为的，因为在这里工作不仅可以赚钱具体收入，而且财务部门的总经理也非常重视他，并常常给他分配一些具有挑战性的工作。小张认为这些工作是锻炼身体的好机会，并且每次都要认真对待。由于他良好的专业教育，加上他自己的勤奋和勤奋，他迅速在同事中显示出自己的力量。在工作中，经理更加宠信他，部门的许多最主要任务也落在小张头上。起初，小张也非常努力，但日渐地，他的动力弱化了。他的收入差强人意，部门同事的收入水平相仿。有些在公司工作了很长时间的同事的平均专业水平是平均水平，但是他们的收入却比他高。小张发现，除非从事管理工作，例如晋升为部门主管或经理等职位，否则几乎不也许增加收入。但是，我部门的管理职位有限，没有职位空缺。我该如何晋升?除了促进方式外，增加收入的机会似乎很少。而且，他不是唯一想被提升的人!小张开始为顾虑我的未来。林顿和小张于同年来到致信公司。以前，公司的高级分析师林顿对公司一直很满意。他花了5年时间才达到目前的薪水水平，但是林顿听说他所在的部门聘请了刚毕业为分析师的研究生。基本薪水几乎和他自己的薪水一样高。他问赵亮这件事，赵亮内admitted地认可了实情并试图解释公司的情况。当分析师市场非常不安时，该公司碰巧需一位分析师。为了吸引及格的候选人，公司必须提供一个新的高级职位。林顿认为他已在公司中上当，并认为他的前景渺茫。他开始私下寻觅恰当的工作机会，并决定在公司成立十周年庆典完结后立即辞去。
显然，在庆祝公共日十周年之际，给大众用到的函件也存在着严重的危机。
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问题：
l.致信公司高级管理层施行的年薪制度是否合理?如果没有，高级管理层应建立什么
什么样的激励约束机制?
2.为什么致信公司的工资不能满足当地中上层员工的需要?
3.您认为致信公司当前薪酬体系的主要问题是什么?
4.如果致信公司的工资制度改革留下您，您将如何设计?