不清楚目标谈什么执行力

　　本文主要分享如何进行团队管理，以及总结了领导者的8条黄金法则，enjoy~
　　内容来源：2019年3月2日，在新关点和中欧商业评论联合主办的＂新零售新锐成长营2期＂第五站-组织能力塑造上，新关点创始人、新零售新锐成长营总教练、上海交大客座教授关苏哲，进行了以＂教练式领导力模型＂为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
　　笔记君邀您，阅读前先思考：
　　别人向你提出问题，你会如何解决？
　　作为领导者，如何在团队中塑造信任？
　　领导力的8大核心能力是什么？
　　以下，尽情享用~
　　大家好，我是关苏哲，上半部分和大家聊了企业教练的兴起和教练型领导人的基本原理，现在和你们分享教练型领导人的下半部分，我们在前人智慧的基础上，研发了一个＂教练型领导力模型＂，主要包括内核的教练原理，以及外延的＂情景教练模式、教练型领导人的8项核心能力，以及企业教练的核心教练技术＂3个领域主题。现在重点聊下这3个主题内容。
　　一、情景教练模式
　　无论是企业教练定义、教练本质还是教练方程式，都属于内核的教练原理，是关于底层的一些逻辑，包括信念决定行为，行为决定成果，都属于教练原理。
　　现在先分享下情景教练模式，包括目标模式、现状模式、策略模式、行动模式4部分。
　　1. 和同事们沟通先聊目标，再聊其它
　　建议和同事聊工作，当对方有困惑，一定是先和他聊目标，先不要聊现状和解决方法，为什么？
　　有人可能会说＂你不清楚我的目的是什么，没法跟我聊。＂也有人可能会说＂这样就知道本质是要达到这个目标。＂
　　都有一点道理，但还没有说透。其实目标就是去哪里，就是终点，现状就是出发点、是起点，起点是为终点服务的。当我不清楚你的终点，我们马上聊现在公司或部门的现状都不是效率高的沟通方式。
　　举个简单的例子：
　　你打车，目标就是你去的终点，属于目标模式，起点就是你现在位置，属于现状模式，你规划一个最佳路径就是你的策略模式，开车就是行动模式。
　　如果你不告诉导航仪你要去哪里，只告诉你的现在位置，导航仪怎么给你导航？
　　做了总裁教练后，我的感悟是，平日工作生活中最难的不是对现状的了解，也不是对路径方法How的探究，而是对现状背后终点目标的洞察和坚定，目标不清，初心动摇，这或许是绝大部分人工作生活上源头的核心困扰。
　　请问目的和手段哪个重要？
　　比如，即便现状是你的员工没有执行力，这不重要。想想你的目的是什么，通过员工执行力你想实现什么，这才更重要，实现什么是终点。当你连终点都不清楚，我跟你聊如何加强执行力干吗？
　　还以导航仪为例，你告诉导航仪你的终点，它知道了你的需求，就会为你提供相应的策略模式，即导航仪可以指引你从起点到终点避开高架的路径方法。
　　目标不一样，方法就必然不一样。爱因斯坦说，用过去的方法往往得到和过去一样的结果，当目标和现状差距很大时，往往过去方法是无效的，你要用创新方法，但创新方法往往是你自己一个人很难想到的，最好的方法就是和其他人聊。
　　创新不是一个人苦思冥想，该求助别人的时候，一定要求助别人，这也是企业教练一直提倡团队要共创的意义。
　　所以，目标、现状、策略行动是问题分析和解决，达成绩效的一个闭环，缺一不可，但最重要的还是先和对方确认目标，如果目标错了，后面3个就没有必要聊，因为它们都是为目标服务的。
　　2.如果在企业里推进这个情景模式，有两个方法论：
　　（1）Grow对话模式
　　大家知道整个Grow模型吗？想成为一名高效管理者吗？那就去买本John Whitmore的《高绩效教练》吧。
　　这本书介绍了这个对话模式，用于辅导他人，帮助他人成长，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。涉及到自我认知、激励和发展的领域，主旨意为理清现状，减少干扰，使下属/客户/家人从内心找到对应的办法。
　　很多500强公司都聘请外部教练和高管定期用这个模式帮助高管们成长。
　　我花了点时间把这个模型更多和企业实际经营结合，汇编成48个问题，上次已经在我们028组私董小组会带着CEO们做了演练，并制作表格让他们回去后以教练型领导人角色。
　　用这个方法去高管们对话，因为CEO再怎么一个人在外努力学习，如果回去后高管没有和你同频，大部分情况下，最终企业结果一般，你们有同感吗？
　　（2）问题处理6步法
　　刚才Grow模型主要是让你关注人，聊天时候要关注人的感受，要多提问激发对方自己突破盲区，创建觉察，这也是国内目前大部分教练和企业家以及高管对话的方法，但我的实践告诉我，这或许还不够。
　　因为人的心态对了，不一定就能带来绩效结果，所以最好是双管齐下，除了关注感性层面的人，还要关注理性层面的事，而问题分析和解决就是用实际强大的理性逻辑技能促进问题最终解决。
　　我目前的一个重要工作，就是帮助企业家和高管梳理其核心困惑，用的方法就是团队研发的＂问题处理流程的6步法＂。
　　所谓问题，就是起点和终点的距离，就是目标和现状的距离。如果距离很近没有问题，比如上季度做了1000万，这个季度目标是1100万，那你不会困惑。
　　但当目标是2000万时，你又不知道如何可以完成，而且必须要完成2000万，这时，问题的三个叠加条件就出现了：
　　第一，终点离起点很远；
　　第二，不知道如何到终点；
　　第三，必须马上到终点。
　　我在企业以及CEO私董小组会经常引导大家做问题研讨，用＂问题空间＂的6个问题来发现和界定问题。
　　第一个问题是：你要解决的到底是个什么问题？
　　你需要解决的问题是什么呢？要考虑一些重要的点。比如，这个问题为谁解决？你说问题时不能只站在你的角度看问题，还需要站在其他利益相关方角度看问题，大家对问题的看法往往是不一致的。
　　你能清晰定义问题关键词吗？比如团队执行不力这句话，团队指谁？高管还是中层？执行不力具体指什么？还有，当问题来了，你知道目标和现状的差距是多少吗？你能区分症状和问题吗？
　　很多开口说的问题其实不是问题，只是问题冰山上面的症状，比如乏力不是问题，只是症状，睡眠不好才是问题，执行力不足也只是症状，问题可能是目标不清、绩效考核缺失、能力不足等多个问题引起的。
　　当然，要理清问题，你还需要知道问题涉及的范围，比如这个问题的解决的范围是全球、中国或者只是为上海地区解决？这个问题是什么时间范围里的问题？
　　发现和界定问题是问题解决最重要的环节，这里面有很多点，能帮助我们看清问题本质，发现问题背后的问题。
　　这是私董会里CEO们一起研讨时最花时间的部分，在没有准确界定问题前，我们是禁止马上进入建议环节。时间关系，今天仅举个例子，我们如何可以重构问题。
　　有个案例讲的是一个写字楼业主抱怨电梯又旧又慢，需要漫长等待，有的业主说如果不解决就毁约。面对这个问题，你的建议是什么？
　　多数人会很快给出一些答案：更换电梯，安装更强劲的电动机，甚至升级运行电梯的算法，但这些建议，都已经预设了问题出在同一个地方。
　　但如果你经过问题处理流程的训练，你就可以知道电梯太慢这是表面症状，不是问题，等候时间太长才是问题。如果你能正确区分症状和问题，你应该对问题进行重构，如下图：
　　现在要处理的问题是等待时间烦人，而非电梯太慢，那解决方案就不一定需要换电梯了，而是可以在等候初看看分众广告、可以是放个镜子（方便大家左顾右盼）等。
　　这个案例给你什么启发？以后在问题还没有清晰界定前，不要马上给他人建议。
　　手段是为目的服务的，同一个目的比如＂解决等候时间长这个问题＂可以由不同手段完成。
　　要学会聆听和提问，比如听到别人抱怨电梯太慢，你只要简单问他一个问题：＂so what？＂，原来对方真正痛点是等待时间烦人。
　　讲到这里，再推荐一本书给大家：《高维度思考》，我们平日决策，需要站在更高维度看问题。
　　这个能力就是我经常说的＂概念思维能力＂，高效管理者不是比其他管理者有更强的专业能力，而是必须比其他人有更强的全局观思考和决策能力。
　　二、教练的8项核心能力
　　如何提升CEO的领导力？常规方式是CEO报名参加商学院或培训机构的各种领导力课程，但教练式领导力的塑造方法和听课有很大差异。
　　如果说听领导力课程只是学，那教练式领导力方式就是习，教练型领导力是一种体验化个性化的领导者发展方法，用于帮助CEO本人以及高管们培养实现短期和长期组织目标的能力。
　　这种真实环境下的彼此照镜子，能迅速帮助领导人本人觉察到自己在领导力方面的盲区。
　　举个例子：
　　我们028组私董会基本每两月聚一次，每次走进某个东道主组员企业，而不是走进商学院里听领导力课程。
　　两天小组会的第一天的安排，首先就是按照我在美国全球教练大会上学习到的＂猎豹队＂方法，让同行的其他CEO们和东道主企业的高管做1对1的访谈，然后聚在一起，汇总所有高管对本企业以及CEO的看法，这些采访和讨论，东道主CEO（也就是我们其中一个组员）是不能参加的。
　　等到我们形成结论，再请东道主CEO进入会场，然后告诉他，他的高管们是如何看待企业以及如何建议他改进。
　　当CEO本人对企业发展以及对自己领导力看法，和大部分高管看法有出入时，我们就有机会了解到东道主CEO在他企业里真实的领导力是什么。
　　我有个好朋友叫高平，她在教练行业多年，有次我和她商议哪些是一个教练型领导的核心能力，当时总结为以下8项核心能力：
　　信任、同在、聆听、提问、觉察、反馈、行动、担责。
　　下面我简要分享下这些领导能力是什么，以及为什么重要。
　　1. 信任
　　我们在做高管访谈时候发现，高管们在工作中最大的失落往往就是感到自己没有被老板信任。
　　信任是领导力的起点，伟事达价值观第一条就是信任。当一个团队成员之间缺乏信任，那这个团队就不能称之为一个团队，而是只是一群人而已。
　　那作为一个领导者，如何在团队中塑造信任？
　　建立信任的关键词是：
　　给予同事们尊重、你自己做到主动示弱、以身作则给予下属可靠感，打消高管说真话的顾虑、创造高管讲真话的安全氛围等。
　　这些都会让别人对你产生信任感，缩短距离感。
　　2. 同在
　　同在即同理心，领导人和下属沟通时，要放下评判和成见，用自然、自信和开放心态平等地与对方进行沟通，保持节奏一致。
　　比如跳舞，对方速度快，相应地，你的速度也加快一点，反之亦然。
　　再比如与他人聊天，当对方语速很慢时，你也用一样的语速；如果对方不开心，你用同理心包容性地包容他听他讲话，哪怕他是错的也不要着急指出来。听完之后问一句你可以解释一下为什么这样想吗？
　　3. 聆听
　　做老板的人，不少都是自信强势的个性，平日一言堂惯了。在私董小组会上我们规定每个CEO只能问一个问题，提建议时，每个人也只能提一个建议，这时候就比较考验哪些平日话多的CEO的聆听能力了。
　　每次小组会最后，大家谈小组会的收获时，往往就有些CEO看到自己聆听能力不足，坦言要回去后改变。
　　推荐大家看下玛丽莲·阿特金森的《被赋能的高效对话》书籍，其中谈到了聆听分为3个层次：
　　第一个层次，当听到别人讲话时，我只想听跟我有关的部分，我听的目的是为了说服你，但我是在听你的漏洞，我们会用自己的经验去进行判断，然后给到相应的评价和反馈。
　　当对一件事情有不同的观点的时候，大家都希望说服对方，都认为自己是对的，这样就很容易变成争论。
　　第二个层次，你要带着信任、全身心的聆听对方，听清楚他说的每一句话， 对他的谈话不带任何评判，努力站在对方角度去理解他。
　　聆听的最高层次是第三个层次的聆听，这个层次聆听，不仅是听对方说的内容，而且你要听对方的情绪、听感受、听盲区。
　　对方在跟你说＂最近很焦虑＂时，你能听出他的情绪是什么，这个事情背后的感触是什么。聆听的不仅是对方所说的话，还有语气语调，以及言外之意和没有说出的话。
　　4. 提问
　　埃隆·马斯克曾说，＂很多时候提问比回答更难，如果找到正确的问题，寻找答案就简单了！＂
　　领导人应该多提问，少给建议和答案。解决问题前，必须先发现问题，而要发现问题，就需要领导者有强大的提问能力。
　　但或许是教育体系原因，提问的能力往往是我们从小就比较薄弱的，所以在工作中就很难创新思考，习惯于被动执行。
　　一个善于提问的领导，将更容易发现问题背后问题、更好梳理工作重点、也能很大程度塑造团队的创新文化，并改善团队人际关系。
　　关于提问，今天不展开，但期待每个管理者好好进修，提升自己的提问能力，然后你会发现自己工作越来越轻松，而团队工作越来越认真。
　　所以，创新最需要的是提出美丽问题的人，问题驱动思考，答案终止思考。
　　5. 反馈
　　给予和接受反馈是一个领导者必须具备的最基础能力，否则你无法突破盲区迅速成长。
　　我的总教生涯的启蒙导师Lance，告诉我一个词：carefrontation，翻成中文，就是发起＂基于关怀的挑战＂。这个太棒了，这是个平衡告诉他人不好听的真话同时又能让对方感受你温暖的艺术。
　　每次做高管访谈，我都要让东道主CEO提前发邮件告诉他的高管们，就是我们这些外面的责任伙伴们届时要和这些高管1对1沟通，其中邮件的一个重点内容，就是告诉高管们要大胆说，不要顾虑，为什么？
　　因为说出来的收益，将远远大于不说的风险！说出来，对方至少有机会知道自己的盲区，至少有机会改，但你不说，对方就永远无法改，问题依然存在，而你继续憋在心里痛苦。
　　所以，出了问题，不要怪对方，在教练眼中，至少你有责任，你为什么不告诉对方你的想法？你不说又想对方改，天下哪有这么好的事情？
　　教练的职责或许让你不舒服，但这是教练的原则。就像我，我的职责在一些时候不是讨好谁，但记住，让对方不舒服不等于你可以指责对方，你需要用carefrontation（基于关怀的挑战）在第一时间有温度地、积极地表扬他做得好的地方，以及他可以做得更好的地方。
　　反馈的目的是什么呢？让对方看盲点、清晰现状，让对方知道要改善的地方。
　　6. 觉察
　　什么是觉察？我认为就是激发自己和他人知道周围实际发生了什么，进而产生对人、对己、对事的一种反思能力，是一种创新和纠偏的领导能力。
　　一个合格的领导，能激发和提升团队的觉察力，这个能力异常重要，重要到什么程度？重要到提升团队绩效的程度！
　　一个有觉察力的团队成员彼此激发创新思考，更好的促进目标共识，也会把时间精力专注和聚焦在最重要事情上。
　　相反，一个亲力亲为的领导，往往是缺乏这种创建团队觉察的领导能力。
　　7. 行动
　　行动能力就是一个领导者创建行动计划的能力，就是5W2H 能力。
　　我们小组会每次最后环节，就是让东道主CEO写下未来60天的行动，我在企业里实施高管小组会也是如此，每个高管要当众写下接下来的行动计划。
　　为什么这样做？因为知而不行，等于未知，最终带来绩效的不是知识，而是行动实践。
　　学校和老师管知识传播，而小组会和教练要关注CEO的成长。学习和最终成长是两回事。
　　另外，接触CEO多了后，我发现往往性格厚道的CEO，或许在激发团队行动力方面往往过于委婉，进而最终结果没有那么理想。所以对于那些厚道的CEO，教练需要更关注他们的行动。
　　8. 担责
　　担责和职责不同，担责是岗位职责中没有的那些部分，担责需要自我承诺，需要相互监督。
　　一个领导具备创建团队的担责能力，有多重要？和创建觉察能力一样，对绩效非常重要，塑造责任感是高绩效的关键。
　　先给大家出个题目：对于绩效目标，团队成员相互推诿不担责，如果你是领导，如何让团队成员塑造责任感呢？跨部门之间协作不畅通，存在部门墙现象，你将如何提升部门之间的协作？
　　我以一个所服务的客户案例，分享作为企业教练的视野这些问题要解决的核心点在哪里。
　　领导者要在企业里塑造担责文化，而担责文化塑造的几个关键词是目标共识、流程管理、自我承诺、紧迫性、督促、仪式感、声誉、进步。
　　部门墙的源头原因或许是双方对彼此目标没有达成共识，都习惯各自为政站在自身利益角度而非共同利益角度看待自己目标。
　　所以，作为教练，我会利用高管小组会让各个部门高管们对彼此目标协作畅所欲言，并对共同目标的达成群策群力，但关键是要＂基于关怀的挑战＂的原则。
　　一旦对目标和解决方案达成共识，就要为跨部门协作完善流程。这里推荐《流程圣经》这本书，里面观点非常鲜明，在制定岗位职责前，更应该做的是先梳理跨部门之间协调的流程，因为再完善的岗位职责也不会告诉你跟其它部门之间的对接点在哪里，而这个是造成企业部门墙一个重要原因核心。
　　如果高管们对目标、流程、职责、解决方案都达成共识后，接下来就需要每个高管们写下未来60天彼此协作的行动承诺，然后让每个高管依次站起来，大声念出每个人各自的承诺。
　　自我承诺相当于高管间相互合作的合约，是团队成员对彼此行动执行的一个保证。
　　作为高管教练的实践，我发现来自团队成员的自我承诺的对结果的保障重要性要远大于岗位职责的梳理。因为自我承诺是指来自大家内心真实的愿望，是有感情在里面的。
　　岗位职责一般只是规定彼此合作的最低标准，职责是无法写出人的情感和内心动力的，但来自内心的自我承诺却是彼此合作的最高标准。
　　担责文化塑造，还有一个来自教练的方法，就是要相互彼此督促。在企业实践做法，就是让写下行动承诺的高管们两两搭档，相互成为彼此责任伙伴，为彼此接下来的活动担责。
　　身边有伙伴相互提醒各自未来60天的行动计划，就会很大程度提升行动计划的落地性。
　　而下次小组会，首先要每个高管先分享上次各自的行动承诺结果，这个就是运用＂珍惜诺言＂的力量，我相信大部分管理者都会珍惜自己声誉，会为自己的承诺积极行动起来。
　　三、教练技术的运用
　　最后我想讲技术，相对之前讲的教练原理这个＂道＂层面内容，这个部分属于＂术＂，目前外面不少外资教练机构，大部分时间在教学员们一些术的技巧。
　　这里提醒下，真正的修为是由内而外的，而非外在的工具技巧的学习，要真正有绩效，需要领导人超越工具、技巧，而去探索内心深处底层的心智模式。
　　我和大家分享过＂双轮矩阵＂这个技术，这个工具的好处就是提升每个人的觉察能力。教练技术有很多，针对个人或团队的，如果大家有时间，可以学习下NLP（简单的说就是通过多种选择让我们成功快乐的程式）界的大咖罗伯特•迪尔茨＂逻辑层次＂这个工具。
　　什么是逻辑层次？
　　一个人生活在什么环境，他就会有什么样的行为和反应。而一个人的行为来源他的能力。
　　为什么有这个能力？因为每个人有各自的追求、信念和价值观。为什么会有这个价值观？因为他想成为这样的人（身份）。
　　再向上，就是系统，我们要在一个更高的系统里，处理好和自己、和他人以及和社会世界的关系。
　　爱因斯坦说：＂我们无法在制造问题的同一个思维层次解决问题＂。我们跟员工，跟家里人谈话，永远不要站在同一层次讲话。
　　你迟到了就跟你聊迟到，这个对话就失效了。迟到是行为，你可以往上跟他谈。
　　当一个人能力有问题，你不要和他聊能力，而是向上一层，和他聊他的价值观追求，因为决定能力的是他的追求。
　　所以，任何对话，都要在原有层次上向上拔高，他跟你谈行为你就谈和他聊能力，他谈能力你就谈价值观。
　　和人聊价值观追求，就和他聊他的身份，就是他想成为谁，他想聊成为谁，你就不要和他聊＂小我＂，而是聊＂大我＂。
　　我之所以在前两年选择作总裁教练，这个选择也和逻辑层次有关。我需要站在＂人＂的角度看待事业，而不能站在事业角度看事业。
　　有个教练工具叫＂人生平衡轮＂，要成为一个幸福的人，需要8个东西：事业、财富、健康、朋友、情感、家庭、心智模式、爱好。
　　我们需要的幸福人生是过一个平衡的生活，只有事业，没有其它，你的幸福感不会太强。
　　人生平衡轮是一个非常好的工具，我现在看人的追求很简单，就是看一个人把时间、精力、金钱放在哪里，你就能知道这个人是什么样的人了，不需要听他讲，就看他过去做的。
　　最后，对今天的＂教练式领导力＂做个小结：
　　（1）和团队沟通先聊目标，再聊其它。
　　目标、现状、策略、行动是教练情景模式闭环，缺一不可，但最重要的还是先和对方确认目标；
　　（2）教练型领导不仅关注事情，还必须关注人。
　　你可以分别用＂问题处理6步法＂、Grow 对话模式和团队成员沟通；
　　（3）一个优秀的领导人就是先成为一名教练型领导者。
　　核心的8个领导能力是信任、同在、聆听、提问、觉察、反馈、行动、担责，做到这些，需要不断在真实企业环境里修行，而非去听领导力课程；
　　（4）运用教练技术比如逻辑层次、人生平衡轮等，可以帮助你和团队、客户、家人更有效的沟通，促进彼此成长。
　　哲人说，沟通不是争辩，是交流，为要让两个彼此生命更丰富。真正聪明不是显示自己高人一等，而是你我有智慧通过互帮互助让彼此成长。
　　作为总裁教练，我认为，一个真正高效的管理者是管理自己的思维，并激发他人的潜能，这个是成本最低，也是最有效的提升绩效和促进个人以及团队成长的方法。
　　大家可以思考我这句话是不是太主观了？我也会继续和大家一起探究思考，在成为教练型领导者这条路上，期待以后携手修行！
　　*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。