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《可以量化的管理学》全书图片（419张）
使用物理学分析管理学，让管理学从艺术变为科学！
第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。
——埃隆·马斯克（SpaceX CEO、特斯拉CEO）
可以量化的管理学
Quantifiable Management
高广宇 著
《可以量化的管理学》照片
微信：ggy15940101983 微信公众号：keyilianghua
可量化网站：www.kelianghua.com
前言一 为什么可以使用物理学分析管理学？
前言二 埃隆·马斯克：用物理学思维改变世界
图0-1 特斯拉跑车Roadster
图0-2 Space X重型猎鹰发射
图0-3 火箭载荷对比
图0-4 2017全球航天发射次数和SpaceX 的发射次数
图0-5 超级高铁
图0-6 梅特卡夫定律
图0-7 PayPal希望达到的网络效应
自序
图0-8 可以量化的军事学、管理学和经济学金字塔
图0-9 广义社会学结构图Fαt=MV
图0-10 广义动量定理与系统思考
图0-11 道德情操论的主要内容
图0-12 《可以量化的军事学》内容概要
图0-13 《可以量化的管理学》主要内容
图0-14 《可以量化的经济学》主要内容
第一章 目标与哲学
图1-1 道德情操论的主要内容
图1-2 中庸的主要内容
表1-1 囚徒困境案例
表1-2 囚徒困境的4种情况
表1-3 囚徒困境的四种配对
表1-4 自利，利己和利他情况下的稳定配对
第二章 广义动能定理
图2-1 动量定理分析图
图2-2 终极力量的分类
图2-3 广义动量定理过程四要素
图2-4 力量大小对成果的影响
图2-5 力量的方向对成果的影响
图2-6 力量的作用点对成果的影响
图2-7 拉力示意图
图2-8 力量的分解
图2-9 力量的合成
图2-10 时间对成果的影响
图2-11 《战争论》主要原则分析逻辑
图2-12 核心竞争力
图2-13 科斯第一定理的类比
图2-14 科斯第二和第三定理的类比
图2-15 直接战略和间接战略类比
图2-16 波特的竞争战略
图2-17 31种企业战略
图2-18 凸透镜聚焦阳光点燃火柴表
2-1 乔布斯的聚集案例
图2-19 四象限时间管理分析逻辑
图2-20 时间分配理论
图2-21 锡焊作业的改善
图2-22 戴明的14要点
图2-23 供应链四原则分析逻辑：
图2-24 增加成果的5种手段
图2-25 五种手段可以相互替换
表2-2 增加成果的5种手段
图2-26 智能体示意图
图2-27 多智能体网络
图2-28 i=100,n=1,有100个极值点
图2-29 i=1,2,n=2,有2个极值点
图2-30 i=9,10,n=2,有90个极值点
2-31 i=99,100,n=2,有9900个极值点
第三章 系统思考
图3-1 完整的负反馈模型
图3-2 完整的正反馈模型
图3-3 简化的负反馈模型
图3-4 简化的正反馈模型
图3-5 系统思考的衍生
图3-6 开环系统框图
图3-7 开环系统实例框图
图3-8 负反馈系统框图
图3-9 负反馈系统实例框图
图3-10 正反馈系统框图
图3-11 正反馈系统实例框图
图3-12 广义动量定理与系统思考图
图3-14 目标管理与自我控制
图3-15 马歇尔的供需均衡
图3-16 绝对价值论的供需均衡
图3-17 动态供需均衡
图3-18 马歇尔的均衡价值论系统思考图
第四章 管理学目的与概论
图4-1 《可以量化的管理学》主要内容
图4-2 需求定律框图
图4-3 目标管理与自我控制
图4-4 三种终极力量对应的时代
图4-5 人力资本的增加
图4-6 核心竞争力
表4-1 管理与领导的对比
图4-7 组织影响个人决策的方式
图4-8 波特的竞争战略
图4-9 31种企业战略
图4-10 凸透镜聚焦阳光点燃火柴
图4-11 定位四步骤和八方法
图4-12 木桶理论
图4-13 破坏性创新
图4-14 柳比歇夫的时间管理法
图4-15 德鲁克的时间管理法
图4-16 四象限时间管理表
4-2 番茄工作法流程的5个阶段
图4-17 搬生铁案例的肌肉疲劳曲线
图4-18 锡焊作业的改善
图4-19 戴明的14要点
4-3 朱兰质量三部曲
图4-20 克劳士比管理哲学基本原则
图4-21 DMAIC循环
图4-22 世界三大生产理论之间的关系
图4-23 流水线系统框图
图4-24 丰田的一道工序框图
图4-25 精益生产五原则
图4-26 TOC聚焦五步骤
图4-27 缓冲的作用
图4-28 口口相传的正反馈框图
图4-29 西蒙的组织均衡
图4-30 PDCA环的系统思考图
图4-31 阿米巴单元
图4-32 比尔·盖茨的正反馈模型
图4-33 巴菲特的滚雪球模型
图4-34 乔布斯的平台模型
图4-35 索罗斯的股票反身理论模
图4-36 八个天才的叛逆
图4-37 价格和总利润图形
图4-38 价格战框图
第五章 管理学基础理论
图5-1 企业的目的与手段
图5-2 需求定律框图
图5-3 目标管理与自我控制
第六章 广义动量定理与管理学
图6-1 三种终极力量之间的互相转化
图6-2 三种终极力量对应的时代
图6-3 人力资本的增加
图6-4 核心竞争力
表6-1 管理与领导的对比
图6-5 管理与领导的层级结构
图6-6 组织影响个人决策的方式
图6-7 决策制定的四个阶段
图6-8 波特的竞争战略
图6-9 五力模型
图6-10 31种企业战略
图6-11 凸透镜聚焦阳光点燃火柴表
6-2 乔布斯的聚焦案例
图6-12 定位四步骤和八方法
图6-13 定位四步骤
图6-14 第一步分析市场环境
图6-15 第二步区隔定位
图6-16 第三步寻找支持力量
图6-17 第四步传播和应用
图6-18 定位方法图例
图6-19 抢占定位法
图6-20 搭车定位法
图6-21 替代定位法
图6-22 补充定位法
图6-23 僵化定位法
图6-24 扩张定位法
图6-25 细分定位法
图6-26 打散定位法
图6-27 《战争论》会战四原则
图6-28 数字信号处理系统框图
图6-29 连续信号
图6-30 采样过程s
图6-31 采样器
图6-32霍普金斯的试销实验
·
图6-33 链条最弱的一环决定整个链条强度
图6-34 木桶理论
图6-35 聚焦瓶颈实例
图6-36 破坏性创新
图6-37 客户需求焦点的转移
图6-38 破坏性创新和消费者金字塔
图6-39 柳比歇夫的时间管理法
图6-40 德鲁克的时间管理法
图6-41 四象限时间管理波士顿矩阵分析
图6-42 波士顿矩阵
图6-43 4组合波士顿矩阵模型
图6-44 9组合波士顿矩阵模型
图6-45 16组合MBTI性格分类
图6-46 番茄工作法
表6-3 番茄工作法流程的5个阶段
图6-47 金字塔上升
表6-4 科学管理原理的搬生铁案例
图6-48 搬生铁案例的肌肉疲劳曲线
图6-49 人体最佳动作顺序
图6-50 锡焊作业的改善表
6-5 砌砖作业的改善
表6-6 作业成果差距
图6-51 定额管理框图
图6-52 戴明的14要点
图6-53 PDCA循环改善
表6-7 朱兰质量三部曲
图6-54 质量螺旋6
图6-55 克劳士比管理哲学基本原则
图6-56 六西格玛
图6-57 DMAIC循环首
图6-58 一般企业的生产闭环控制系统
图6-59 流水线的闭环控制系统
图6-60 丰田生产方式的闭环控制系统
图6-61 TOC制约理论的闭环控制系统
图6-62 世界三大生产理论之间的关系
图6-63 缓冲的作用
图6-64 福特汽车流水线
图6-65 流水线生产框图
图6-66 流水线系统框图
图6-67 流水线生产的一个案例
图6-68 流水线生产的水库模型状态
图6-69 流水线生产的水库模型状态二
图6-70 流水线生产的水库模型状态三
图6-71 流水线生产的水库模型状态四
图6-72 流水线生产的水库模型
图6-73 丰田生产方式架构屋
图6-74 丰田生产方式成果与广义动量定理
图6-75 丰田生产方式框图
图6-76 丰田的一道工序框图
图6-77 多工序双看板循环系统
图6-78 双看板循环系统
图6-79 领取循环系统第一步
图6-80 领取循环系统第二步
图6-81 领取循环系统第三步
图6-82 领取循环系统第四步
图6-83 生产循环系统第一步
图6-84 生产循环系统第二步
图6-85 生产循环系统第三步
图6-86 生产循环系统第四步
图6-87 单看板循环系统
图6-88 领取系统的负反馈闭环控制
图6-89 生产系统的负反馈闭环控制
图6-90 定量库存管理系统
图6-91 TPS的水库模型状态一
图6-92 TPS的水库模型状态二
图6-93 TPS的水库模型状态三
图6-94 TPS的水库模型状态四
图6-95 TPS的水库模型状态五
图6-96 TPS的水库模型的双库存
图6-97 TPS的水库模型单库存水库库存和单件流
图6-98 TPS的水库模型降低目标库存
图6-99 自働化与负反馈
表6-8 浪费的波士顿矩阵分析
图6-100 传统生产方式的增值和非增值时间
图6-101 丰田生产方式的增值和非增值时间
图6-102 丰田生产方式的少人化疑问：
图6-103 精益生产五原则
图6-104 精益生产五原则系统
图6-105 价值
图6-106 价值流122i1
图6-107 流动
图6-108 拉动
图6-109 拉动的一道工序
图6-110 尽善尽美
图6-111 阿克米公司价值流现状图
图6-112 阿克米公司价值流未来图
图6-113 阿克米公司的价值流环
图6-114 当前周期时间
图6-115 工序改进后的周期时间
图6-116 超市拉动系统
图6-117 先入先出管道
图6-118 精益改进前的修车图1
图6-119 精益改进前的修车图2
图6-120 精益修车图
图6-121 拉动和备件超市
图6-122 开发—测量—认知反馈循环
图6-123 开发—测量—认知单循环模型
图6-124 开发—测量—认知多循环模型
表6-9 最小化可行产品的波士顿矩阵分析
图6-125 IMVU公司的战略分析
图6-126 IMVU公司的战略执行
图6-127 IMVU公司的战略结果五
图6-128 精益创业和丰田生产方式的对比
图6-129 精益创业和物理实验的对比
图6-130 系统思考、管理学、精益创业和物理实验的对比
图6-131 TOC聚焦五步骤
图6-132 TOC的直接表达法
图6-133 TOC聚焦五步骤系统图
图6-134 TOC制约理论的主要目标
图6-135 TOC步骤1找到瓶颈
图6-136 TOC步骤2挖尽瓶颈
图6-137 TOC步骤3迁就瓶颈
图6-138 TOC步骤4打破瓶颈
图6-139 TOC步骤5回头找瓶颈
图6-140 TOC对不同环节对墨菲效应的应对
图6-141 TOC的DBR和BM
图6-142 TOC的案例
图6-143 TOC的系统框图
图6-144 TOC的完整系统框图
图6-145 TOC的缓冲管理
图6-146 TOC的系统框图实例案例1：
表6-10 四种产品的生产案例
图6-147 四种产品的TOC系统流程图表
6-11 传统方法计算利润
表6-12 TOC方法计算利润
表6-13 四种产品的投料数量
表6-14 四种产品的投料排产
图6-148 高德拉特难题
图6-149 TOC制约理论的水库模型
图6-150 TOC理论傻瓜式排产法
图6-151 第一步绘制生产流程图
图6-152 第二步确定交期和数量
图6-153 第三步计算极限交货期和交货缓
图6-154 第四步确定瓶颈后工序用时
图6-155 第五步计算瓶颈工序总用时
图6-156 第六步确定瓶颈缓冲
图6-157 第七步计算投料提前期
图6-158 第八步确定投料速度=
图6-159 第九步计算承诺交货期
图6-160 第十步将计算数据填入生产流程图
图6-161 DBR模型
图6-162 SDBR模型三） SDBR的使用
图6-163 SDBR投料和交期计算
图6-164 SDBR预留产能
图6-165 CCR在生产缓冲头部的影响
图6-166 CCR在生产缓冲尾部的影响
图6-167 斯拉根海默的例子
图6-168 CCR的堆叠
图6-169 SDBR广宇计算模型
图170 利特尔时间小于广宇时间例2：
图6-171 利特尔时间大于广宇时间
图6-172 例1预估生产缓冲6天例
图6-173 例2预估生产缓冲12天例3
图6-174 例3预估生产缓冲18天例4
图6-175 例4的CCR选择对于交期影响
图6-176 关键链的项目缓冲框图
图6-177 关键链的接驳缓冲框图
图6-178 关键链的资源缓冲框图
图6-179 关键链的实例
图6-180 项目的安全时间
图6-181 项目的最长路径
图6-182 项目的晚开始
图6-183 项目的早开始
图6-184 一般项目缓冲的位置
图6-185 关键链缓冲的位置
图6-186 关键链的缓冲时间
图6-187 项目案例1
图6-188 关键链对于项目的优化1
图6-189 关键链对于项目的优化2
图6-190 项目案例2
图6-191 找到关键链
图6-192 挖尽关键链1
图6-193 挖尽关键链2
图6-194 迁就关键链
图6-195 为制约因素松绑
图6-196 完整供应链
图6-197 配销系统问题因果图
图6-198 库存的困境
图6-199 配销系统的瓶颈
图6-200 找到配销系统的瓶颈
图6-201 挖尽配销系统的瓶颈
图6-202 迁就配销系统的瓶颈
图6-203 打破配销系统的瓶颈
图6-204 传统的库存订货方式
图6-205 补货时间
图6-206 TOC在配销系统中的库存
图6-207 配销系统的物流和信息流
图6-208 配销系统的聚合效应
图6-209 配销系统的衡量目标
图6-210 TOC三问和系统思考
图6-211 TOC六种工具和系统思考
图6-212 有效产出会计案例1流程数据
表6-15 有效产出会计案例1数据整理
表6-16 有效产出会计案例1 的2种决策方案
表6-17 有效产出会计案例1的瓶颈分析
图6-213 有效产出会计案例2流程数据
表6-18 有效产出会计案例2数据整理
图6-214 有效产出会计案例2图形
图6-215 有效产出会计案例2的线性规划求解
图6-216 有效产出会计的系统控制图
图6-217 有效产出会计的资金流
图6-218 有效产出会计的逻辑层级结构
图6-219 有效产出会计的物流
图6-220 生产衡量指标TDD和IDD
图6-221 TOC的系统控制图
图6-222 TOC金字塔
图6-223 供应链四原则
图6-224 水面类比库存水平
图6-225 缓冲管理的2大方法
图6-226 三大生产理论之间的缓冲转换
图6-227 童子军行军与TOC的类比
图6-228 生产批量和移动批量
图6-229 生产流程案例
图6-230 工序总用时示意图
表6-19 工序用时表格
图6-231 工序总用时
图6-232 总数1，批量1
图6-233 总数2，批量2
图6-234 总数4，批量4
图6-235 总数4，批量2
图6-236 总数4，批量4、2、1和1
图6-237 总数4，批量4、2、1和13）转移时间互相依存情况
图6-238 总数4，批量2，转移时间6分钟
图6-239 总数4，批量是2，转移时间10分钟
图6-240 总数4，批量是2，转移时间6分钟
图6-241 总数4，批量是2，转移时间18分钟
图6-242 总数4，批量是2,4,2，瓶颈前等待10分钟
图6-243 总数4，批量是2，瓶颈前有5个在制品
图6-244 总数4，批量2
图6-245 总数4，批量2，转移时间6分钟
图6-246 总数4，批量是2,4,2，瓶颈前等待10分钟
图6-247 总数4，批量是2，瓶颈前有5个在制品
=
图6-248 利特尔法则图示
图6-249 利特尔法则和工序总用时公式
图6-250 利特尔法则的类比
表6-20 利特尔法则与路程公式的类比
图6-251 产线长度的区别
图6-252 利特尔法则的例题图示
图6-253 利特尔法则的例题图示2
图6-254 换模问题
第七章 系统思考与管理学
图7-1 口口相传的正反馈示意图
图7-2 增减衣服的负反馈示意图
图7-3 淋浴水温的延迟示意图
图7-4 水温与延迟的例子
图7-5 口口相传的正反馈框图
图7-6 增减衣服的负反馈框图
图7-7 浴水温的延迟的负反馈框图
图7-8 西蒙的组织均衡
图7-9 PDCA环的系统思考图
图7-10 集权管理示意图
图7-11 集权决策的系统框图
图7-12 阿米巴单元
图7-13 阿米巴的层级结构
····
图7-14 微软成功的4种方法
图7-15 比尔·盖茨的正反馈模型
图7-16 浏览器价值链
图7-17 网景浏览器价值链
图7-18 微软IE浏览器价值链
图7-19 网景和微软浏览器价值链
图7-20 更新的网景和微软浏览器价值链
图7-21 巴菲特的滚雪球理论
图7-22 巴菲特的滚雪球模型
图7-23 乔布斯的平台模型
图7-24 股票市场中的反身性
图7-25 索罗斯的股票反身理论模型
图7-26 索罗斯的外汇反身理论模型
图7-27 八个天才的叛逆二） 乔布斯与苹果
图7-28 PayPal黑帮
2:
图7-29 价格和总利润图形
图7-30 价格战框图
第八章 结语