选取正确的奖惩性能指标

　　其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。组织的绩效管理很少考虑知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更不用提对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。现在的绩效很明显走形式了，对时间要求过去偏执，其实如何提高生产效率才是关键。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人＂抓大头放小头＂现象。(六)树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。第绩效管理必须得到高层领导的高度支持。选择合适的考核指标。企业应建立健全绩效管理责任体系。确定合理的考核周期。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
　　坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。KPI（keypermanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。对企业而言，员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，常常导致在绩效考核过程中困境重重，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合等都是造成企业绩效考核失败的原因。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的8%的工作任务是由2%的关键行为完成的。此外，绩效考核的力度非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。有些企业自以为找到了一个有效的管理＂武器＂，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，到最后，理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。绩效考核是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现，有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。绩效考核通常也称为业绩考评或＂考绩＂，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。需要注意的是，考核指标的设定一定要合理可行，不可好高骛远，否则会影响到员工的工作积极性。忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套 指标好建，数据难寻。企业如果要想长久取得好的发展，在业绩上取得较大的突破，实施好绩效考核是非常重要的，但其中关键在于管理层的作为，尤其是在监督和反馈上。尤其是对于企业中的员工来说，不仅技能和资历不同，而且岗位的职责也是不相同的，因此企业的绩效考核指标需要求同存异的情况下具体问题具体分析。KPI提取、分解、筛选与赋权方法 KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。稍好些的企业会后形成会议纪要，下发参会人员，顶多下次会议再追问下，上次会议布置的任务，是否完成，如未完成再陈述理由，并写入本次的会议纪要。其主要流程有：专业人员设计关键绩效指标方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订上报公司高层批准、下发执行。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了2%的关键指标，就抓住了考核的主体。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。