给定恰当的标准外链和规范

　　坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。开发员工潜能。第人力资源部应在绩效管理中扮演绩效管理制度的制定者、实施组织者、咨询者、培训者和宣传者的角色，只能在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导作用，而不是绩效管理的主体。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。绩效考核中的情与理绩效考核是对事而不是对人的，因此绩效考核中也需要关注考核的公平性。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。利用健全的机构来实施绩效考核管理制度。要切实搞好绩效考核管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：(一)提升绩效考核管理理念更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。设定合适的指标权重和标准。同时，与当事人就绩效指标进行沟通是必不可少的，员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分解，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。现在的绩效走形式可能多少要归结于过多重复事务性工作造成人力过早地产生倦怠，因此人性化管理就是这样应运而生的。五． 企业内部中高层人员实施企业主直接考核法在很多家族企业中，很多家族成员占据着中高层的岗位，所以对这一部分人的考核成为了人力资源管理者的极大挑战。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。绩效考核通常也称为业绩考评或＂考绩＂，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。企业绩效考核方式你知多少企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。所谓的农村包围城市是指先考核普通员工，拥有大部分中高层职位的家族成员后考核。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。任务的分配要综合考虑到资源的配置、任职者的能力、性格、特长等，尽量符合人尽其才。确定合理的考核周期。
　　企业主本人对绩效考核认识不够的情况下，我们作为人力资源管理者要主动做说服工作，如果做了大量说服工作后，企业主支持意愿不强，我建议那有必要开展绩效考核也不开展。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的＂企业操盘手＂!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。
　　关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的8%的工作任务是由2%的关键行为完成的。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。因此对于企业的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，从而提升企业的核心能力和竞争力。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。其主要流程有：专业人员设计关键绩效指标方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订上报公司高层批准、下发执行。