创业公司轮融资的时候有哪些常识与陷阱

　　Managershare：愉悦资本创始合伙人戴汨分享了他对A轮后的创业公司在战略发展上的建议，要懂得创业的3个常识， 商业的2个常识和规避A轮后的4个陷阱。
　　以下为演讲实录：
　　创业的三个常识
　　第一个：终点
　　从和资本的对话来讲，创业看得见的终点应该是IPO，你要知道你为之奋斗的目标门槛到底在哪里，以美国市场为例，IPO的条件总的来讲有三条：
　　第1条：Market Leader。
　　确立市场第一的位置。
　　第2条：收入达到1亿美金。
　　这样去上市才会有券商愿意帮你操作。
　　第3条：基本上得接近盈亏平衡。
　　盈亏线还往下走时应该去融资。
　　第二个：时间
　　从基金的管理时间和公司需要的成长时间来看，7年到10年是一个你能IPO的过程，所以你必须7年左右上市。
　　第三个：概率
　　你知道创业成功的概率是多少吗？我们统计了一下中国2003-2013年10年的美元市场数据，被投资的从天使到A轮这些公司大约有1万家，出来100家上市公司，达到10亿美元的只有15家左右。所以，上市不容易，成为十亿美金的公司非常非常不容易， 基本就是千分之一的概率。
　　成功就是99%的运气加1%的能力。能力是你可控制的东西，包括产品技术、商业模式、团队等， 你不可控制的东西是什么？运气。运气对创业来讲，主要的三个因素是：
　　因素1：市场环境。选择增长中的新兴市场要比一个停滞不前的市场好。
　　因素2：竞争。能避开竞争的话，最好早期别竞争，不要一开始就是红海。
　　因素3：资本。找好的、长期的、有经验的资本。
　　商业的2个常识
　　我们的另一个合伙人刘二海喜欢引用《叶问》电影里头的一句话：什么叫功夫？其实很简单，就是一横一竖，输的躺下，赢的站着 。商业上竖的就是价值，横的就是竞争。
　　第一个：价值
　　价值是什么？价值等于体验减去成本。相比于老的模式，体验越高越好，成本越低越好，中间多出来的，就是创业公司创造的价值。创造价值无非就是两种方法：
　　第1种：往体验上做，10倍体验，成本不变。第2种：体验不变，成本下降，比如一半。
　　第二个：竞争
　　知道中国的创业公司都怎么死的吗？同质化竞争死的。怎么才能赢得竞争呢？你必须及早的思考护城河。规模效应、技术、品牌、网络效应，你总得占一样吧。
　　竞争的终局未必都是一个人站着另一个人躺下，市场的竞争终局通常是两种格局：8/2格局和5/5格局。8/2格局里，老大就是大猩猩，拥有市场的基础设施，老二是黑猩猩，靠差异化竞争，其他人都挣不到钱，属于猴子。现在的电商就有这种态势。5/5格局里市场的第一和第二差距不大，同质化竞争，谁也难以杀死对手。在线招聘市场就有这个特征。
　　4个A轮以后的陷阱
　　第一个：PMF
　　创业的第一条要思考市场跟产品之间是不是契合。你要找到这样一个市场：
　　第一，很饥渴。
　　第二，高增长。
　　找到一个地方有水，针一扎进去就出水，而不是去培育这个市场。互联网出现以后，技术风险降得很低，经常出现的是市场风险：
　　第一，伪需求，没有这个市场。
　　第二，市场太小。
　　第三，市场长得没有你想象的快。
　　公司发展分三个阶段：首先，找切入点。其次，调整运营模式，看看挣钱不挣钱。然后开始踩油门，踩油门的过程中积累竞争壁垒。A轮经常在product market fit（PMF，产品符合市场需求）后面投资。怎么判断符不符合？手工寻找你的1000个、10000个用户，所以不要用户量大，而是要用户量不大，但用户都爱死你。你要问三个问题：用户是谁？用户为什么喜欢我、喜欢我产品的什么东西？最重要的一点，用户达到了见人就说、向他周边的朋友推荐的地步吗？
　　为什么最后一条非常重要？有一个概念叫＂先发优势＂，很多人理解的＂先发优势＂是错误的，以为第一个进入市场就是先发， 互联网里头的先发优势是指第一个提供产品到达用户开始自发为你传播的人，所以你要监测你用户的来源和行为。
　　对于市场，另一个常见的误解是搞不清楚真实市场的大小。市场的定义有三个范围。 从广义市场（total addressable market）到可服务市场（Served available market）到目标市场（target market）。
　　我们以一个做海外民宿的创业为例子。
　　第一个市场是广义市场，中国旅游市场2万亿，这叫广义市场，一个做海外民宿服务的公司，中国市场2万亿跟你有关系吗？
　　第二个说我们做的是中国的出境旅游市场，如果这是可服务市场，里头含什么呀？机票、酒店，跟你做的民宿有关系吗？
　　真正要做的是理解目标市场，也就是直接给你钱的人加在一起的总数，所以你可以把台湾、日本、新加坡、美国到底有多少家民宿加起来，那是你真正要做的市场。
　　市场大小不重要，增长快不快最重要，要发现一个别人没有发现的秘密。
　　第二个：烧钱还是不烧钱
　　简单讲，烧可能是错的，不烧肯定是错的。如果说第一年1000万收入，每年百分之百的增长，第7年才能勉强上市，但Facebook超过百分之百的增长也就三四年。正确的增长姿势简单粗暴讲就是54321 ，即500%、400%、300%、200%、100%。要达到这个速度，烧钱是必须的。
　　另外，你不做竞争对手会做。一旦竞争对手跑到第一的位置，别人就会有加速度，资源、媒体、人才都会往那边倾斜。所以，不烧肯定是错的。
　　烧钱就是要算账，CAC、LTV ，你不知道这两个单词就不知道怎么烧钱。CAC是单个下单的客户成本，LTV简单讲是单个客户的价值。如果你的CAC不小于LTV，基本上就是花钱买客户，这样的客户没价值。A轮就是要把你的运营体系全建起来，即增长监测体系和健康监测体系。理想的情况是， CAC要小于LTV 1/3，才能留出利润来给你摊销固定成本。
　　最后，要知道烧掉的钱去哪里啦？烧钱就两件事：第一，变成了利润表里头的费用，进了下水道。第二，进入了你的资产表。最好的烧钱当然都是变成资产，不管是有形资产还是无形资产。
　　企业上市前的阶段通常是烧钱建立资产；上市后的阶段基本就是经营资产来挣钱。所以，你得知道你烧钱在干嘛，是在建品牌？建技术？建固定资产？虽然，该进下水道的得进下水道，但不要竹篮打水一场空。
　　第三个 ：团队
　　都知道团队重要，但是里头有两个陷阱：
　　第一，团队扩张。
　　大家知道为什么A轮以后的公司团队扩张特别快吗？
　　1：着急。
　　2：有钱了。
　　但是我告诉你，团队扩张是公司死亡的第一原因，团队是固定成本，当你上头没调清楚的时候，一旦进入一个下降周期的时候你就会撑破了。所以别把公司变成一个靠人驱动的公司。
　　解决这个问题，基本无解，我们总是这么告诫创始人，通常融到钱就忘了。给你一个刚性的方法，就是不要扩办公室，不扩大办公室人就没地方做，就不会扩大。
　　第二：团队创始人。
　　公司死亡第二个原因就是创始人自己迭代升级速度太慢，公司越做越大，问题越来越多，越来越难，都要你去解决，很容易成为公司成长的瓶颈。虽然团队很重要，但是创始人才是最大的受益者。问题大了搞不定，别人可以走路，创始人不行。送大家两句话，第一句叫＂老炮儿会算账＂。传统产业的人做互联网你得会算账, 知道建立运营数据体系。 还有一类是互联网企业出来的，我给的建议就是＂书生会打仗＂，别整天流量、算数什么都特门清，投放都会，就是从来不站街，不去见客户。
　　第四个：融资
　　我觉得融资是第一生产力，融资绝对是战略。不缺钱的时候去融钱，你就有花不完的钱。
　　第一，你得了解二级市场，不要盲目高估值。
　　你最后是要IPO的，所以你要拿着你这个公司，去看看同类公司在市场上值多少钱，有一个理性的估值，这样才能为你的下一轮做好铺垫，才能为你找到好的投资人做好铺垫。
　　第二，你得找长期优质的投资人。
　　现在市场上的热钱很多，但是很多钱不靠谱，很短期。或者投资人没有经历过完整的周期，经验不够。
　　最后一个，大部分的情况下，谁给钱快拿谁的钱，谁给钱多拿谁的钱。估值放在最后一位，因为估1亿美金，给你投了500万美金，对你没什么用，反而是伤害。
　　说了很多常识和陷阱， 最后送大家一句查理.芒格的话， ＂你如果能告诉我哪些地方去了会死，我就知道我不会死在那些地方，我就不去，不去就活得长＂。希望大家长寿！