员工绩效考核管理工具量表法评级量表法
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员工绩效考核管理工具
了解了整个考核的过程，我们可以进行实际的考核操作了，但如果没有合适的管理工具，或者选错了管理工具，就会直接影响考核的效果。绩效管理经过这几年的发展，已经有了不少考核的工具，从实践中来看，量表法、比较法、描述法是比较常见的三类考核工具。
量表法
量表法就是采用标准化的量表来对员工进行考核。这方面的方法也有很多，如评价量表法、等级择一法、普洛夫斯特法、行为锚定评价法、行为观察法、混合标准测评法等。评级量化法和行为观察法分别是对绩效要素达标等级和行为发生频率的测量，比较基础且延展性最广，我们在此进行详细介绍。
评级量表法
评级量表法是各种考核中最普遍采用的方法，即用一种评价尺度表，对员工的每个考核项目的表现作出评价或者计分。采用这种方法，我们可以在一个等级表上对业绩的判断进行记录。在等级分类中，通常采用5点量表，或者可以采用诸如＂优秀＂＂一般＂和＂较差＂等形容词来定义。
在我们知道绩效的构成要素，并且对每一要素可以有不同层级评分的时候，可以使用这种方法。为了保证评价者对标准理解的一致，我们建议评价者在作出最高或最低的评价的时候，应该写明理由。评级量表法（示例）如表所示。
说明：请根据被考评者的实际工作情况，对照上表的内容进行评分，最后汇总平均分得出结果分数。
非常优秀（A）：在所有的工作领域中表现突出并远远超出其他人。
优秀（B）：很好地完成工作中的主要要求，工作质量高。
良好（C）：能胜任和独立完成工作，基本满足公司要求。
待改进（D）：在某些方面，存在影响绩效达成的明显缺陷。
不满足要求（E）：不能胜任。
这个方法适用的关键在于对于要素的提炼和等级的定义，要素提炼越准，等级定义越清晰，评价就越准确。当每个评价者对每个要素和等级都有一致的解释时，不同个体间的评价就有了一致性。
行为观察量表法
行为观察量表法，也有人称为行为观察法，我们通常用来测量被测评者表现出的某种行为的频率。如果我们知道成功绩效所需要的一系列合乎希望的行为，就可以采用这种方法。主要的思路就是，收集达成绩效的关键事件并按维度进行分类。例如，将一个5分的量表分为＂几乎没有＂到＂几乎总是＂5个等级，通过将员工在每一种行为上的得分相加得到各个评价项目上的得分，最后根据各个项目的权重得出员工的总得分。如评价工作的可靠性的行为观察量表（示例）如表所示。
说明：优秀22~25；良好19~21；合格16~18；不合格13~15；很差0~12。
行为观察量表法的使用要基于系统地工作分析，使员工也能得到有效的信息反馈，并明确指导员工如何得到高的绩效评分。这个方法使用起来也很简便，员工也能参与进来，很多企业都用这种考核方法去牵引员工的行为。但由于每个岗位的行为差异很大，必须要花费大量的时间来开发这个量表，而且这个方法比较适合行为稳定、不太复杂的工作，因为只有这类工作才能找出有效的绩效影响行为从而设计出量表，而对于研发类岗位、中高层管理者等这个方法就不太适用了。
比较法
比较法是一种相对评价方法，就是通过员工之间的互相比较得出
考核结果。比较法的工具也有很多种，在绩效考核中，我们可以采用
个体排序法、标杆比较法和配对比较法。
个体排序法
排序法很好理解，就是按一定的评估因素的表现给员工排队，比如，部门中绩效最好的排前面，最差的排后面。其实，相对考核就是排序法的一种表现形式，就着这个比例的力切在哪里而已。
排序法就是将所有参加评估的人列出来，分别针对每一个评估要素开展评估，先找出该要素上表现最好的员工，将他排在第一的位置，再找出该要素上表现最差的员工，将他排在最后一个位置上；接着再找出次最好的员工，将他排在第二的位置上，再找出次最差的员工，将他排在倒数第二的位置.……..这样不断反复，直到所有人排完。然后。
再以同样的方法就第二个要素进行评估，排列顺序。最后的综合排名可以根据其各项评价要素的综合排名确定。个体排序法（示例）如表所示。
个体排序的方法对于小团队非常简单实用，评价结果也一目了然，但对员工的心理会造成很大的压力，也不利于内部合作氛围的建立。另外要注意的是，相当层级的人可以在一起排序，但不要把位置或等级悬殊的放在一起比，这将使比较失去意义。例如，一个有5年工作经验的老销售其销售业绩往往比工作半年的新员工要好，此时，对于二者，用一个尺子去比较就不合理了。
标杆比较法
标杆比较法墓确定团队内部排序的一个简便易行的办法，就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
和个体排序法类似，标杆排序法也是针对每个评估要素进行排序，然后根据综合排序结果进行评定，但不同的是，排序的基础是将某位员工选为标杆。我们要先选出一个团队中比较典型的员工，这个典型员工往往不是这个团队中最优秀的，也不是最差的，然后再将其他员工与其进行对比，根据对比结果进行综合排序。标杆比较法（示例）如表示。
说明：与标杆员工相比，在对应的栏目中打＂。
A-—绝对更优秀；B—比较优秀；C——相似；D——比较差；E差距很大。
需要注意的是，标杆员工不能一成不变，这样可以激励员工努力做到更好，而不是一味纵容他们保持刚好可以的心态。不过和个体排序法类似，这种方法的刺激性比较大，会给团队造成较大的心理压力，因此，一定要注意团队导向的变化，避免发生恶性的竞争。同时，更不能让标杆员工成为员工心目中的＂靶子＂，员工比的应该是和高绩效相关的关键态度、行为和结果，而不是评出来一个＂完美＂的人。
配对比较法
配对比较法就是把每个员工和其他员工一一配对，进行两两比较，从而决定优劣的评价方法。配对比较法可以对人进行比较，也可以在对各个职位进行评估时使用。
在对两个人进行比较的时候，表现相对好的记＂+＂，另一个员工就记＂-＂，所有员工比较完了之后，计算每个人的＂+＂数，按照＂+＂数的多少进行排序。配对比较法（示例）如表所示。
由此，罗xx以5个＂+＂排第一，以下依次是李xx、王xx、张xx、刘xx、马xx。配对比较法简单易行，适合于人数较少的部门；如果人数多，而每个人的长处短处不一样，配对比较起来就比较困难。另外，这个比较没有考虑各评价要素的权重，比较的结果不一定是最符合公司的导向的。
描述法
描述法就是我们用叙述性文字来描述员工的工作业绩、能力、态度、优缺点和关键行为事件等，在与员工作绩效沟通的时候，这些描述都是非常好的评价素材，用于佐证员工相应的绩效等级，但由于描述法只能作为某个时段员工行为的例证，所以据一两个行为来直接对员工的绩效进行评定是不客观的，因此，描述法被更多地作为辅助的考核方法来使用。其中，最常用的描述法就是关键事件描述法。
此外，另一种模拟情境的考核方法——评价中心法，近年来也日渐兴起。由于这种方法也是对某一情境下员工的行为表现进行描述，因此，我们也可以把它归为描述法。
关键事件描述法
关键事件描述法，就是观察、书面记录员工有关工作成败的＂关键性＂事实作为员工绩效评价的依据。事实上，很少有公司直接拿关键事件描述法作为一个普遍的评价手段，但现实中，它确实是非常有价值的补充，尤其是对于优秀和差这两头的员工来说。为什么是两头，是这个事件中非常关键的要素。因为这两头足以代表非常积极和非常消极的两个方向，而这样的事件才能称得上关键事件。有经验的主管经常会保留最有利和最不利的工作行为书面记录，在考评后期，运用这些记录和其他资料对员工的业绩进行评价。
关键事件描述法包含了以下三个要点。
（1)观察；
（2)书面记录员工所做的事情；
(3)有关工作成败的关键性的事实。
既然关键事件是非常重要的评价依据，记录或描述的方法就非常重要了，我为大家推荐STAR法，这也是招聘中用于判断后续行为和能力的最常用测评方法之一。STAR法，又叫＂星星法＂，就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写。第一个S是SITUATION—情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个T是TARGET—目标。他为什么要做这件事。第三个A是ACTION—行动。他当时采取什么行动。第四个R是RESULT—结果。他采取这个行动获得了什么结果。
案例：关键事件描述法
张红是公司的计划员，主要负责将客户从海外运过来的货清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，确保整个物流的顺利进行。
这家公司只有张红一人负责这项工作，除了张红再没人懂了。在刚进行完3月份考评后，张红80多岁的奶奶，在半夜里病逝了，张红从小由奶奶养大，奶奶的病逝使她很悲伤，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户，张红怎么做呢?她把丧事的料理放在一边，第二天早上8点钟准时出现在办公室，她的经理王伟发现她脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。张红什么话也没说，一直在准备进出口的报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午5点钟就把货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就提前下班走了，去料理奶奶的后事去了，可公司规定正常是六点钟下班的。
这是一个关键事件。如果这件事情王伟没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在别的同事眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。好在经理王伟善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事，他认为这是件很令人感动的事情。如果没有这场变故，帮助客户快速办理货物，这是一个正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难坚守岗位，完成了任务。这是一件值得表扬的事情，因此决定把这件事情记录下来。王伟是这样记录这件关键事件的。
情景S：张红的奶奶头一天晚上病逝了。
目标T：为了第二天把一批货完整、准时地运到客户那里。
行动A：她置家里的事于不顾，坚守岗位，提前把货发出去了。
结果R：客户及时收到了货，没有使公司的信誉受损。
STAR的四个角就记录全了。
上述案例就是利用STAR进行关键事件的描述，记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角的STAR法。但关键事件考评方法一般是不会单独使用的，因为它所记录的只是一些好的或不好的事情，记录并没有贯穿整个的过程。这个考评方法，只是为以后的打分提供有利的依据。但关键事件描述的评价方法又深受大家喜欢，
第一，有理有据，因为时间、地点、人物全都记录全了。第二，成本很低，也不需要花太多的时间，只是花几分钟将这四个角给写下来而已.第三，还有一个很大的优点，反馈及时，可以快速提高员工的绩效。
在以上案例中，王伟在张红5点钟下班走了以后，给部门所有的员工发了一封电子邮件，用STAR方法罗列出这件事：当时怎么回事，她为什么要这么做，采取了哪些行动，结果是什么。最后，王伟在这个邮件里还总结了一句，她这个行为体现了她顾全大局，为公司利益放弃了自己的利益，这是非常值得表扬的行为，希望所有的人向她学习。这样一个简单的邮件，不仅打消了大家可能产生的＂误解＂，又会让张红觉得心里暖洋洋的，她心想原来我的事情，经理都看在眼里，那我以后更要好好表现。公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便为日后员工的涨工资、发奖金、降级、离职等留下有利的依据。
关键事件法不能单独用于系统的考核。另外，运用关键事件法时，还要注意以下几点。
（1)关键事件应具有岗位特征的代表性；
（2)关键事件的数量不要求多，有代表性即可；
(3）记录时要言简意赅，清晰准确。
评价中心法
近年来，通过情景模拟来考核的方法—评价中心法，越来越受到重视。其实，评价中心法的原理和关键事件法类似，两者都是基于对行为的分析从而进行评价，只是前者是基于模拟情境，而后者则是基于真实的工作场景。
评价中心法是将被测试者置于某种模拟的情境中，通过被测评者的行为表现对其进行评价。这个方法首先被美国电话电报公司(AT&T)采用，最先被用于评价高级管理人员，目前已经成为很多公司进行人员测评的方法，不仅用于人员管理，还可以应用于对专业、技术人员进行基础素质的测评。评价中心法的主要特点是，使用情境性的测验方法对被评价者的特定行为进行观察和评价，有很高的针对性和有效性。
一个标准的评价中心一般可采用如下的评估方法。
(1）＂篮子练习＂。被评估人拿到一个装满各种工作计划、备忘录、电话记录、需解决问题清单的＂篮子＂，应迅速作出判断，排出先后顺序，区分不同的重要性，将要处理的工作分派妥当。此方法意在检验当事人的工作能力。
（2）＂无领导小组讨论＂。让若干被考评者参加针对某一问题的讨论会，规定会议时间。考评者要留意观察，谁实际上主持了或控制了讨论，谁对问题的实质有更快的反应和更准确的判断。
(3）个人发言。给被考评者一个题目，让其在5~10分钟时间内准备一个10~15分钟的发言，考察发言人的沟通能力、组织思路能力，看其是否镇静沉着，讲得是否入情入理。
（4）心理测试。主要测量被评估人的特定的心理素质和能力。各种各样的心理测量表已经在实践中得到了广泛的应用。
（5）问卷法。就是被考评者的自我评价。
你可能会觉得，这不就是我们招聘人员甄选时的一些方法吗?是的，评价中心的方法应用在人员甄选环节已经在很多大型公司得到了较广泛的使用，这种方法对于问卷、量表、小组讨论等考评技术，往往选择其中多种，综合实施，其信度已经得到业界的广泛认可。但是，评价中心法也有不足之处。评价中心法多用于对个人能力的评价预测，
而比较难应用于对过去业绩的评价，同时，该方法在能力评估方面的使用还是有一定门槛的。因为不同的工作岗位需要不同的能力，评估标准必须与要求相适应，评价人员也需要通过专门的训练才可以掌握这些评价技术，因此，评价质量往往需要很长时间才能得到鉴定。
如果你已经掌握三种以上的方法，恭喜你，你已经是半个测评专家了。
小结：结合＂人＂＂数＂＂事＂用好各绩效管理工具绩效考核方法太多，有时也会让人无所适从。量表法重＂数＂、比较法重＂人＂、描述法重＂事＂，我们应该针对具体岗
位灵活运用各种绩效管理工具，把对＂人＂＂数＂＂事＂的考核有机地结合起来，找到适合每个岗位的最有效的方法。