中国企业的国际化之路

　　2008年下半年开始的国际金融危机，使得全球主要经济体经历第二次世界大战后的又一次严重冲击。虽然在国际合作和各国政府出台的一系列经济刺激政策的作用下，全球经济信心逐步恢复，经济开始回暖，但因造成危机的根源没有消除，世界经济仍然存在很多不确定因素，危机的表现更为多样和复杂，面对新一轮的洗牌调整，内忧外患中的中国企业感受到了冬日来临的寒意。
　　同时，越来越多的中国企业走出国门，融入全球经济一体化，其中有成功案例，但也不乏深刻教训。如何能以最小的代价换得最理想的结果，打造跨国的百年老店而经久不衰？本文对中国实体企业的国际化现状、常见模式和面临的风险进行了分析。
　　一、中国企业国际化的现状
　　1. 中国企业国际化概况
　　改革开放以后，中国企业放眼看世界，学会了与狼共舞，形成了国际化的初步概念和理念。得益于日益强大的综合实力，中国企业大踏步地＂走出去＂，开始了各种形式的国际化征程。
　　企业是以盈利为导向的市场经济的主体，企业国际化目的简单来说就是通过扩大资源和市场，通过科学管理增强实力，实现最低成本下的效益最大化。国际化不是为了作秀，企业国际化的着眼点应该放在是否能提升自身的核心竞争力、提高企业的盈利能力从而在国际市场上分得自己的奶酪。国际市场机会无限，但也蕴藏着巨大风险。进入国际市场的企业面临很多实实在在问题，国际化也是磨练和锻炼的过程，但国际化只是路径而不是药剂。在当前形势下，中国企业要保持清醒头脑，充分认识到国际化的风险，选择一条最适合自己的国际化道路。
　　2. 中国企业国际化模式
　　成功的企业国际化都是与企业的外部环境、战略目标、资源条件、管理能力相适应。目前中国企业的国际化主要有以下几种模式：
　　（1） 市场国际化模式
　　目前，很多企业的国际化是以出口产品和服务为主要内容的市场开拓型的国际化。出口规模小且又刚刚起步的企业，间接销售风险较小；具有一定出口规模和资金实力的企业，建立自己的海外营销网络是更佳的战略选择。海外营销网络可以自建也可以通过并购形成。
　　为了满足海外市场的需要和当地政府要求，有的企业会在目标市场设立生产基地。建立境外生产基地的国内企业主要集中在技术成熟、国内市场需求已充分满足、竞争激烈的行业，主要分布在新兴市场经济国家，这些国家门槛较低，进入相对容易。建立境外生产基地能够合理利用原产地规则，规避和突破各种技术和贸易壁垒；能够更接近当地市场，更好利用当地资源，但法律主体设立直接导致公司法、劳动法、税法等各当地相关法律法规的政策的适用，必须充分了解，严格遵守。设立不同形式的主体也会产生不同的法律意义上的权利和义务后果，需要根据当地法律分析后设计最合适的公司形式。
　　为更好地满足当地市场需求，有些企业在海外设立研发中心。如我集团的上市公司海立集团，是空调压缩机的龙头企业，国内市场占有率第一。具备充分的实力走出去。为满足印度市场的需要，他们在印度设立制造工程和技术研发中心，针对当地的气候特点和风俗习惯设计适销对路的产品，同时减少了生产成本，取得非常好的经济和社会效益。
　　近些年来，中国企业在国际建筑工程市场上表现抢眼，工程承包和劳务输出是我国一些大型建筑企业、装备制造业企业国际化的基本模式。国际工程承包作为带动设备、材料、劳务、技术和资本输出的一个综合载体，在我国外经贸总量增长中发挥了重要作用。有些实力雄厚的公司通过项目投融资获得了更多的机会，采用国际通用的BOT、BOO模式，不再是单一的承包商角色，集开发商、运营商为一体。与此同时，海外工程也暴露出巨大的风险，中国对外承包工程企业面临的形式日益严峻。一方面是国际上政治安全风险加剧，动荡的国际形势和频繁更替的领导人对工程项目影响巨大，另一方面是中国企业面临的内外竞争更为激烈，恶性竞争下合同条件越来越苛刻，风险完全置于承包商一边，一旦发生问题，损失巨大并引发连锁反应。中建沙特麦加项目几十亿的损失并非个例，利比亚政治纠纷导致的工程风险集中爆发也具有相当的警示意义。
　　（2） 技术国际化模式
　　在大多数产业领域，欧美发达国家以及日本、韩国等亚太国家掌握着研发能力、核心技术和高端产品。发达国家的技术领先，但产品制造没有优势，发达国家的技术研发能力和发展中国家的制造优势结合是比较理想的模式。
　　从＂中国制造＂到＂中国智造＂是中国企业的方向，国家着力推动从＂制造大国＂到＂制造强国＂的提升。技术研发并非一朝一夕之功，为快速形成技术能力，在巨人的肩膀上发展，越来越多的企业青睐通过跨国并购从而获得技术。国内企业通过并购、合资、联盟等方式与海外企业合作可以在短时间内获得先进技术，提升能力和产品水平。在国际市场上，一些老牌的国际著名企业由于经营不善，财务状况欠佳，往往积极寻求新的投资者，给国内企业进行跨国并购获得技术提供了机遇。此类收购的主要目的不是开拓国际市场，而是利用收购提升研发能力、核心技术能力、强化品牌，提升竞争优势。
　　（3） 资源国际化模式
　　目前中国企业国际化中获取资源占比较大，央企在国际能源领域频频出手，已经引起越来越多的关注，东道国政府审查愈加严格，你情我愿的商业合作常因因政府的能源政策和安全顾虑而无法成功。
　　上述三种模式有时是同时进行的，国内大公司更倾向于收购国际优质资产或与一流跨国公司合作，同时获得技术、品牌、渠道、人力资源等，全球资源整合，开拓包括欧美发达国家在内的全球市场。一些跨国公司由于经营战略转型需要业务重组，为中国优势企业跨国并购和市场开拓带来机会。
　　二、中国企业国际化风险
　　企业经营会面对各种复杂风险，迈入陌生领域的国际化风险程度成倍放大。企业如果忽视风险防范，将给企业带来沉重打击，最终危及企业的生存和发展。
　　1. 政治、政策风险和法规风险
　　中国企业在国际化经营的过程中，可能遇到战争、征收、国有化、东道国政局更迭、第三国的干预、民族主义和宗教矛盾、各国内部的利益集团和非政府组织的政治参与等政治风险。充分评估政治风险，是国际化第一步。
　　政策法规风险的主要表现为东道国政府在行政许可、税收和政府安全审查等方面。美国、欧盟等国近年来频频对中国企业开展的＂双反＂调查和国家安全审查。国外企业在知识产权方面拥有先发优势，已经完成其知识产权战略布局，老牌国外企业和新秀中国企业的知识产权争议越来越突出，呈逐年上升趋势。
　　2. 宏观经济风险
　　宏观经济风险具体表现大家比较熟悉，主要有汇率风险、利率风险和经济周期波动风险等。此类风险具有很强的专业特点，往往需要外部中介机构的介入和支持。通常的做法是使用适当的财务手段降低汇率利率波动带来的损失。如选择有利的货币计价和收付时间。在合同中争取外汇保值条款、浮动价格保值条款、综合货币单位保值条款。
　　3. 投资决策风险
　　除了外部因素外，更多的投资风险是自身原因导致的。大量的企业在对外投资中无法实现预期收益。投资决策风险主要为：决策盲目，没有建立必要的决策风险分析和控制程序；决策实施过程失控，缺乏事中的监督和控制程序，不能保证决策按照预先的计划和方案正确实施；缺乏战略柔性，国际化运营与投资计划偏离时，没有及时的补救措施，致使投资风险进一步恶化。
　　为避免投资风险，中国企业应注意：（1）严格把握投资项目的选取及可行性论证；（2）依靠但不依赖国际经验丰富的一流中介机构，做好尽职调查和风险评估工作；（3）投资过程中进行动态管理和风险调整；（4）始终关注投资整合和协同；（5）选派合格的管理团队，设定科学的目标和管控体系；（6）约定公平的通用条款和争议解决条款，依法及时维权。
　　三、建议
　　1. 政府机构着力于法律和体制机制保障
　　（1） 完善立法，为中国企业国际化提供法律支持和依据。中国在对外投资方面的立法有待改善，零星的一些规定还多是在部门规章的层次，建议借鉴国外特别是与我国发展历程相近的国家的法律制度，加快建立完善我国企业国际化经营的法律法规体系，抓紧研究制定出台在境外投资、海外投资保险等方面的法律法规，然后依据法律法规，制订配套机制，使跨国经营有法可依。
　　（2） 建立促进保障和服务体系，在财政金融、税收、保险方面予以支持。协调建立预警机制。强化商会等行业组织作用，加强行业监督管理和组织协调服务。政府可通过设立海外投资风险基金，或对符合国家经济发展战略但风险高的海外投资给予适当的资助或保险支持，降低企业风险。此类支持实践中要注意国际上的反补贴等规定，尽可能采用国际通用的市场化的手段和方法，督促企业履行自身的谨慎义务，建立风险防范机制。
　　（3） 加大便利化支持。一是精简审批内容，减少审批程序。建议政府改革管理体制，规范行政审批。取消不必要的审批，简化审批程序，合理确定申报材料，避免重复申报重复审批。赋予一定条件的优势企业更多的投资自主权。二是适度放宽对境外投资用汇的限制。三是放宽对人员出入境的限制。为人员跨国境流动提供便利。
　　（4） 加强信息化建设。我国应建立以政府服务为基础、中介机构和企业充分参与的信息网络。国家层面可以组织建立＂走出去＂项目综合信息库，加强对重点国家和地区市场环境、投资环境的分析研究，及时发布政策、国别调研、项目情况等信息，为企业提供准确、及时的投资环境和市场信息服务。
　　（5） 通过法律手段保护自身合法权益。政府和企业应更多地通过签订各类协议，运用法律和合约维护权益。熟练掌握WTO、知识产权公约等国际规则，建立完善应诉体系，以其人之道还治其人之身。
　　上述措施有些已经在中国（上海）自贸区得以逐步实施，如果能尽快落地，必将对中国企业的走出去创造良好条件，提供更大的支持。
　　2. 高度重视文化整合和业务协同
　　中国企业在国际化进程中，特别是跨国并购中面临的来自东西方文化差异方面的挑战。文化差异解决不好，势必会演变成文化冲突。企业在选择国际化战略项目时，即应充分考虑可能面临的文化冲突，制定有效的文化整合预案和业务协同计划，考虑如何形成不同文化背景下良性的员工协作机制。很多国际并购项目之所以失败不是商务因素，而是海外对中国企业的不了解不信任所致。中国企业走出去必须学会用国际通用语言讲外国人听得懂的故事。海外并购时一定要注意吸收国外企业文化中先进因素。西方成熟企业员工对中国企业文化的认同度不高，中国企业要尊重并善于吸收国外企业先进文化，让被收购企业看到中国企业的实力和价值，赢得尊重。
　　并购是否成功往往取决于并购后的整合。许多在并购方面十分成功的公司会先运用科学的评估技术，对目标企业进行全面评价，为并购企业设计合理的目标，并根据实际情况动态调整。建立由关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。收购后的国外企业不能成立孤岛，长期的跨文化整合事关重大，宜戒急用忍，避免急于求成。
　　3. 注重国际化人才的培养
　　人才问题是中国企业国际化经营的瓶颈之一。国际化人才应具备一定的专业知识，但更重要的是具备海纳百川的胸怀、开放性思维和学习精神。高层次的管理人才是最稀缺和宝贵的。中国企业可采取＂送出去、请进来＂等多种形式，对企业内的优秀人才进行有针对性、前瞻性的系统培训。中国企业要建立整体的良好的用人机制和激励机制，加快人才队伍的职业化、市场化建设，没有良好文化和氛围，单靠高薪是无法留住人才或发挥其作用的。
　　4. 树立品牌意识和诚信文化理念
　　品牌价值是中国企业与优秀跨国企业之间差距的主要体现。品牌价值的塑造具有长期性、稳定性的特征，中国企业要避免急功近利行为，十年磨一剑，树立诚信市场形象，打造国际知名品牌，通过提供质优价廉的产品和服务扎扎实实地树立企业形象，才能真正被国际市场、国外客户接受。
　　实践是最好的老师。当国外面对中国的大举＂入侵＂惊呼＂龙来了＂时，我们一方面为自己的国力强盛和企业发展感到高兴，我们终于也可以在国际舞台上扬眉吐气，一展抱负，另一方面也要珍惜时代赋予的机遇，作为企业自身要勇于开拓创新，真抓实干，少交学费，快速成长，成为举世公认并尊敬的东方巨龙。