基于利益相关者视角的李宁公司营运资金管理效率分析
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摘要：利润代表着企业的成长，资金则决定企业的生存。营运资金管理是企业财务管理的重要内容，在这个现金为王的时代，许多企业经营失败的原因多为营运资金周转问题，而非亏损问题。因此，如何提高营运资金管理水平、防止资金链断裂应成为企业时刻关注的问题。本文从利益相关者角度，以李宁公司为例分析了其营运资金管理水平及如何提高营运资金管理水平。
关键词：营运资金 利益相关者 李宁公司
一、引言
目前国内外已有很多文献研究营运资金管理，概括来说早期的研究主要偏重于将营运资金分为流动资产和流动负债两部分来分别研究其管理情况，而后则逐渐提倡面向供应链优化和整合来提高企业营运资金管理水平。而王竹泉、马广林（2005）提出了将营运资金管理与渠道管理有机结合起来，从渠道管理角度去提升企业营运资金管理绩效。这就要求企业应该处理好与供应商客户等利益相关者的关系，从而有助于提高企业营运资金管理效率。
关于利益相关者理论，王竹泉（2008）提出企业的利益相关者可以划分为内部利益相关者（或企业的所有者）以及外部利益相关者两部分。内部利益相关者即是参与企业契约集体选择的那些利益相关者，而且他们的集体选择决定了企业的所有权归属，外部利益相关者虽然不能直接参与企业的集体选择，但却对企业的经营活动产生影响或制约，相应的企业的经营活动也会对他们的利益产生影响。总之，企业经营活动的成败牵涉到各利益相关者的直接利益，企业的目标应是实现利益相关者价值最大化。由此可以看出基于利益相关者视角的企业营运资金管理更有利于企业的可持续发展及企业价值的实现。这种价值效应是一种互利共赢的模式，不仅能够使企业实现其经济价值而且能够创造更多的社会价值。
然而，实务中各个企业是否已经深刻认识并协调管理好与企业各个利益相关者的关系，从而提高营运资金管理效率呢？本文以李宁有限公司为例，对上述问题进行深入分析，以期能够为李宁转型提供一些有益的建议和启示。
二、案例简介
李宁公司是著名体操运动员李宁先生于1990年创立，我国最大体育用品零售商之一，于2004年6月在香港主板市场上市。从1994年起，李宁公司一直保持着中国体育用品市场的最大份额。但从2003年起，因外资品牌的大举进入，李宁首次被耐克中国超越，次年，又落在了阿迪达斯中国后面。直至2009年，凭借奥运余温持续发力的李宁在华销售额才超过阿迪，仅次于耐克。然而好景不长，从2012年起，李宁开启了连达三年的亏损之路。作为巅峰时期年营业收入一度逼近100亿元大关的国内顶级运动品牌，李宁＂江湖老大＂的位置却在不断扩张直营门店、解约巨星甚至压缩研发开支中，被安踏悄然超越。行业的发展推动着商业模式的变革，原来大批发销售的粗放模式也遭遇挑战，企业不得不应对转型。此外，随着GAP、H&M、Zara等快时尚品牌的加速进入，李宁，包括其他运动品牌也面临着越来越严峻的挑战。5年变革几度换帅转型仍很难挽救市场，如今＂体操王子＂亲自上阵主导李宁艰难变革转型，终于实现了四年来第一次扭亏为盈，然而想重回行业老大的地位还有艰难的路程。
三、李宁公司财务现状分析
（一）李宁公司营运资金管理绩效分析。从营运资金周转指标考察李宁公司的营运资金管理绩效如下页图1所示。从2010—2013年，李宁公司的存货周转率呈现下降的趋势。这说明李宁的存货管理水平较低，而高企的存货也说明了其存货占用了大量的营运资金。应收账款周转率则呈现先下降而后缓慢上升的趋势，较同行业其他企业而言应收账款周转率较低。应付账款周转率也是先下降后上升，李宁公司能够占用供应商的资金为己所用，实现供应链融资，有利于提高其营运管理水平。但是如果一直长期拖欠供应商货款或降低企业信用，不利于和供应商建立良好的合作关系。最终李宁公司的营运资金周转率从2009年起呈现波动下降的趋势，表明该企业的营运资金管理效率比较低，企业运营能力不断下降。
（二）李宁公司财务风险分析。本部分除了选用传统的现金流量比率、产权比率以及流动比率来衡量李宁公司的财务风险外，还借鉴王贞洁、王竹泉（2013）的做法，使用营运资本占营运资金的比重来衡量企业的财务风险。该比率越高，表明企业营运资金融资策略越稳健，财务风险越低。此时将营运资金界定为流动资产与营业流动负债的差别，而将营运资金（流动资产与所有流动负债之间的差额）称为营运资本。则营运资金=营运资本+筹资性流动负债，营运资本=流动资产-流动负债。我们选用李宁公司企业的短期借款与应付账款及票据之和作为筹资性流动负债，计算的相关指标如图2所示。李宁公司的现金流量比率不断下降并且从2012年至今一直为负值，表明该公司经营现金流量对流动负债的保障能力较低，显示了该公司较高的财务风险。而该公司的产权比率一直维持在较高的水平，长期居高不下，而且2012年一度达到232.85%，显著高于同行业，财务风险水平如此之高让投资者债权人极其不安。最后从营运资本和营运资金这一新指标来看，这一比率总体基本维持在50%左右，只有在2012年时下降明显，表明李宁公司的营运资金融资策略较为稳健。但综上所述，无论其运营能力还是财务状况皆不容乐观。
针对李宁公司的亏损低效的颓势，很多专家学者都在剖析其衰落的原因。业内分析人士多是从公司品牌战略的模糊来解读李宁公司衰败的原因。而本文则选择从利益相关者管理方面来考查李宁公司的营运资金管理效率，以揭示李宁公司走向衰落的原因，并就利益相关者管理视角提出如何提高该公司的营运资金管理效率的几点建议。
四、基于利益相关者管理视角的李宁公司营运资金管理效率分析
王竹泉、孙莹（2010）提出营业活动包括经营活动和投资活动，营运资金是营业活动中流动资产、流动负债之间的差额，而企业的筹资活动则要为企业营业活动的正常开展提供资金保障。因此在新概念的界定下，真正决定企业能否生存下去的关键就是企业筹资活动对企业营业活动营运资金需求的保障能力，而并非简单地理解为传统的企业偿债能力。这也能够解释许多按照传统偿债指标被认为财务风险极大甚至陷入危机的企业为什么能够继续生存和发展。不难想象只有良好的利益相关者关系才能提高企业的营运资金管理效率，为企业持续的营业活动提供资金保障。本文借鉴席龙胜（2013）提出的利益相关者管理和营运资金管理共生互动的价值管理框架模型并加以改进（如图3所示）来分析李宁公司的基于利益相关者的营运资金管理绩效。
（一）与投资人关系的分析。投资者作为企业的出资人，能够为企业经营活动注入大量资金。作为上市公司而言，若想获得更多融资必须取得投资者的信任与看好。投资者则看重企业的盈利能力及其资金状况，投资者的行为最终将会反映在企业的股价上。自2004年在香港上市至2011年中期，李宁公司都坚持每期派发现金股利，向市场传递了积极的信号，赢得市场投资者的信任，有不少投资机构都纷纷买入李宁股票。这对于李宁前期的规模扩张所需的营运资金确实起到了很大的支持作用。这充分说明了投资者对企业营运资金需求的保障作用。
（二）与经销商关系的分析。李宁公司此前借助＂批发+品牌＂模式大肆扩张。过度扩张导致经销商库存增加，在其推出的渠道复兴计划中更是拿出近18亿元支持经销商清理库存、存货回购，货品换新能够恢复并增强经销商的信心，也有利于同经销商建立良好的关系。然而从李宁年报来看，库存问题似乎并未得到很大程度的缓解。解决存货问题只靠回购存货是不行的，关键在于如何不产生新的存货，这就要求企业要转变品牌批发的模式改善分销体系，加快产品周转与上新，能够快速应对市场反应。在＂批发+品牌+特许经营＂的粗放式模式（如图4）下，一款产品需要15个月。这种模式下显然应收账款回收期漫长，渠道成本高并且销货缓慢存货高企，最终都会导致企业的营运资金运营效率低下。
（三）与供应商关系分析。良好稳定的供应关系可以实现企业材料稳定相对低成本的获取，利用商业信用进行融资。而长期以来，李宁供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当。这并非因为李宁公司采用的都是高质量的原材料。以拉链供应商为例，李宁并未采用YKK这类全球顶级拉链公司，而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商采购，后者已多次暴露质量问题。这说明了李宁公司并未控制好与供应商的关系，相对较高的成本不仅使企业成本支出增加，而且使企业产品难以卖出资金无法快速回笼，最终导致企业营运资金管理效率低下。
（四）与顾客的关系分析。＂批发+品牌＂模式是李宁渠道库存高企的成因，这种模式市场反应缓慢，且完全没有做到以客户为中心。不能与顾客建立良好的关系，就不能维持消费者对产品的忠诚度。李宁现推出线下体验店，从用户出发，发掘用户需求，大大缩短其产品从设计到新品上架的周期，加快资金回笼和运转，而且能够控制经销商库存，大大提高企业营运资金管理的效率。
（五）与员工关系分析。员工的行为除了受薪酬水平的影响，更会受公司管理层行为品质的影响。李宁公司连续几年的变革且高管层频繁换人都难扭转其亏损衰落的境况，员工难免信心受挫。李宁员工对于公司臃肿的管理机构也是怨声载道。管理层品牌定位的摇摆不定，使得员工自己对企业产品没有信心。所有的这些因素都会影响着企业员工的工作效率，进而影响企业的改革成效及其营运能力的提升。
五、 关于如何提高营运资金管理效率扭转颓势的建议
（一）处理好与投资者的微妙关系。企业的投资者时刻关注着企业的成长性与盈利能力，如果李宁公司不能加快其改革转型并止损，那么投资者会选择用脚投票。李宁公司应首先明确自己的品牌定位，有个大方向的指引，才不会导致企业再次走偏。公司要制定详细的改革计划，并向市场发布，以获取投资者的再次信任，给改革和企业运营争取更多的时间。
（二）积极处理好与经销商的关系。 由＂批发＂模式转变为＂零售＂模式。同时帮助提高经销商的零售管理能力，促进商品资本向货币资本的转化，加速资金的运转，实现李宁公司与经销商持久共赢的目标。整合从经销商采集的市场反馈信息，利用计算机大数据共享来推动整个需求-设计-生产-供应模式转化，从而降低存货占用的资金。此外，李宁公司应该通过压缩代理商等级、扁平化管理，以大大降低渠道成本，增强市场竞争力。
（三）寻找可靠稳定的供应商。长期的供应合作关系能够使对方更熟悉本企业的市场需求和材料质量。当代市场的竞争已经不是单个企业之间的竞争，显然已经演化成了供应链与供应链之间的竞争。李宁公司应该寻找持续稳定的战略供应商，通过与其资源共享、信息共享将该供应商纳入到企业的信息化系统中，使供应商能够了解最前端市场的需求及时给企业供货，从而能够共同快速应对市场需求的多变。良好的供应商合作关系能够为企业提供更多的商业信用，使企业营运资金管理能力提升。
（四）关注消费者需求与体验。商品价值实现最关键环节在于消费者，只有产品销售出去了，资本才完成其一次循环。企业经营活动的稳定利润应该来自于稳定可靠的销售量。以用户为中心，打造消费者完美体验，获取消费者需求信息，从而更准确地组织生产，减少库存和应收账款。最终将使消费者对产品的使用价值满意，而企业也能顺利实现产品的价值，加速货币资金的回笼而非长期的积压在产品存货上。
（五）团结员工激发工作热情。李宁公司连年改革不见成效，多位高管频繁换位也未能止住净亏损，公司内部员工也都对当前公司境况感到焦虑。员工在这种氛围下工作效率低下，将导致李宁公司资金运营效率的进一步降低。如今李宁重新掌舵李宁公司，要重视内部员工的团结，激发员工执行改革的热情，只有这样才能使这个行动缓慢反应迟钝的＂李宁＂充满活力加速资金的运营。
参考文献：
[1]王竹泉，马广林.分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究，2005，（6）.
[2]王竹泉，孙莹.营运资金概念重构与分类研究——由 IASB/FASB 联合概念、框架引发的思考[J].中国会计研究与教育，2010 ，4（1）.
[3]王竹泉.企业营运资金管理该向何处去[J].财务与会计（理财版），2011，（2）.
[4]王竹泉.利益相关者会计[J].上海立信会计学院学报，2008，（6）.
[5]王竹泉，王苑琢.营运资金管理研究的发展趋势与前沿问题[C].中国会计学会2013年学术年会论文集，2013.
[6]席龙胜. 利益相关者管理与营运资金管理：共生互动[J].商业会计，2013，（9）.