从名相到实相什么才是领导力的名与实

　　领导力是什么？领导是何许人也？
　　这个问题一提出来，马上会有各种各样的回答：＂掌握权威的人＂＂有江湖影响力的人＂＂领导力是带领一群人实现一个既定目标＂＂领导就是领头羊，冲锋在前，让下属心甘情愿地追随＂⋯⋯
　　如果你说这些都是个人碎片化的经验，那么看看权威的定义：领导力是寻找和集合有共同梦想的人群策群力共赴愿景的艺术（Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations）。这是《领导力》一书的作者、领导力领域的权威詹姆斯•库泽斯和巴里•波斯纳对领导力的定义。
　　看了这些定义，你对领导力有感觉了吗？如果你正希望提升自己的领导力，这些定义对你有帮助吗？通过它们，你能找到修炼领导力的有效路径吗？
　　这还是其次的问题。无论是个人碎片化的经验，还是权威的定义，这些回答背后隐藏着人们看不见的假设：领导是＂我＂的行为，领导力是＂我＂的能力。
　　果真如此吗？
　　领导力存在的证据
　　生活中，我们常被名词诱导，在还不知道什么是什么的时候，就急于给出答案，夸夸其谈。这是人共有的习性。＂领导力是什么＂，问题一来，我们就条件反射般从词汇上、从个人的经验碎片上、从道听途说中搜索答案。现在，请打住。
　　当我们谈论领导力的时候，我们究竟在谈什么？问领导力是什么，我们关注的是如何形成领导力，如何成为领导者。如果要对这些相关问题做出有价值的推进，我们可能需要换个思路。
　　让我们且把领导者应该具备的素质、领导者展现出的行为放到一边。如果说领导力这东西真的存在，那么一定会在组织里显形，留下一些蛛丝马迹。我们先去看看这些蛛丝马迹是什么。
　　人际界面：下属被充分授权
　　美国密歇根大学经济学系有一个集体研究成果：如果一个领导者真的有足够的领导魅力，那么其下属应该同时满足这样四个状态：
　　● 觉得工作值得投入
　　● 觉得可以按照自己的思路自由开展工作
　　● 觉得对自己的上司有阻隔的影响力
　　● 工作本身具有一定的挑战
　　这四件事情组合起来构成了一个工作者的人格状态，领导能够让下属进入这样一种人格状态，那么领导力就是真的存在。
　　在考察这四种状态之前，我们还需要厘清一个概念：什么叫下属？当人们谈到下属时，一个重要的内涵就是权威不足。而优秀的领导者在让下属执行工作时，可以让权威不足的人突破自己权威的界限，按照自己的思路充分施展他的自由，成为工作真正的主人，有真正的使命感和责任担当。
　　另一方面，当下属与领导意见不一致时，下属有信心改变领导的想法。哪怕在跟领导沟通后，实际上改变了自己的想法，只要有这个信心和沟通的意愿，下属的工作状态都是充满热情的。这提示我们，从领导这一方来说，被下属领导，是上司领导下属的重要路径之一，换句话说，倾听和接纳下级的意见，是一个重要的领导艺术。这实际上是领导者自我谈判的过程，也是组织受益的过程。
　　＂工作本身具有一定的挑战＂，谈的是用人之道。用人最忌讳把一流的人才用到一个四流的位置上。要把人当人才使用，设置的职务相对其能力多少要有一点挑战，这才会激发人的创造力和潜能。
　　组织界面：组织活力充沛
　　我们谈到领导者的时候，不仅仅是对下属个人造成了影响，一个优秀的领导者，还应该在组织中留下痕迹，为组织带来价值：
　　● 组织有开放的文化氛围
　　● 组织能力持续发展
　　● 组织协作绩效明显
　　● 组织有清晰的战略
　　《大学》有言：一言偾事，一人定国。企业的一把手是什么样的，决定了组织的面貌。一把手玩弄权术，当面一套、背后一套，很难让底下的文化变得简单、开放。开放的文化氛围背后是巨大的人格力量在支撑。而这种影响是循环的：一个有开放文化的公司，表达观点本身也是开放的；而一个不开放的公司，观点背后隐藏着对别人不善良的假设，因而其表达也是不开放的。
　　＂组织能力持续发展＂，更准确的说法应该是，组织能力＂连续＂发展。每经历一个事情、每经历一个业务流程，组织能力都会有所提高。在组织运作的过程中，组织建立起自学习能力，能够不断总结经验，自动改善运作方法，自动完善组织和流程。
　　凡是有人群的地方，就有协作。协作和团队精神是组织取得绩效的不二法宝。而真正让团队协作起来的力量是什么？是使命。使命达成靠的是清晰的战略，一个优秀领导者存在的场合，因为有号召力的使命和清晰的战略，团队才能紧密地团结在一起，默契合作。
　　绩效界面：业务经营表现出色
　　谈了人心，谈了组织，还有一个最终的结果是衡量领导力存在与否的关键：业务经营的表现。战略的核心是取胜，一个打不赢仗的将军称不上好将军。从经营结果来衡量，领导力表现在：
　　● 适应与领先市场的产品与服务
　　● ＂五力＂角度的主动权
　　● 捕捉机遇的敏锐与快速转型的控制力
　　● 应对最不利情况的组织费用与资源的配置结构
　　适应与领先市场的产品与服务，不一定是有形的东西，也可能是无形的价值观的输出。如果一个组织真正存在领导力，就一定有叫得响的产品或服务。这是刚性要求。
　　迈克尔•波特的五力分析，是评估战略和绩效的一个有效工具，从供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自同行的竞争这五个方面对企业进行考察，可以让企业处于有利自己的战略地位。但是，值得注意的是，五力分析是一个静态的观察，它所分析的是一个时间段内经验的结果，不能指望靠它发现战略或是守住江山。
　　当经济大势发生变化时，优秀的领导者能够敏锐地捕捉机遇，提前布局，在最不利的情况下对资源进行重新配置，带领组织快速转型。这一点，对于经济进入新常态的今天尤为重要。如今的民营企业，尤其是制造型企业，哀鸿遍野。当你将企业失败的原因归结为＂经济大势不好＂时，便是领导力缺失的表现。请记住，一切失败都是经营失败，优秀的领导者总能够在动荡和模糊中找到方向，突出重围。
　　从名相到实相
　　语言是指称事物的标签。而往往贴了标签以后，我们就在标签上行走，忘了所指。很多时候我们的沟通、对话，往往都是语词层面的游戏，都是刻舟求剑。
　　当我们谈到＂领导＂时，脑子里都会浮现出一个强有力的人物，＂领导力＂就是这个人物身上散发出的某种魅力。这个背后的假设是我们首先需要破除的。
　　举个例子，刘翔是世界冠军，这句话正确吗？——刘翔不是世界冠军，刘翔是某场比赛的冠军，他要想成为世界冠军必须经历下一次比赛。没有任何人可以被贴上世界冠军的标签。同样的，也不存在一个所谓的领导者。一个人不管有多大的本领和经验，不管创下过多么辉煌的伟业，只有在正在发生的领导过程中才称其为领导者。
　　因此，领导者不是一种身份，领导力也不是一个必然。任何能力都只有在被运用的过程中存在。能力不足恃，每一次领导行动都是全新的、充满不确定性的挑战，必须全心投入。
　　能够认识到这一点，领导者本人便不会自居于领导的身份，从而获得了归零的心态：能够接受身边资历浅的人，为了成全组织的利益，履行共同的使命。下属的追随是旁人看到的结果。领导者心无旁骛，一门心思献身于组织的价值贡献。
　　也因此，当我们在学习领导艺术时，不是去模仿一种＂方法＂、练习一种＂技能＂，而是要成为一种叫作＂领导者＂的人，用那样的思维思考，用那样的＂模式＂工作和生活。
　　领导力是无形的，概念上的定义只是在名相上打转，触及不到领导力的真相。于是，我们不再问＂领导力是什么＂，我们问：如果领导力真的存在，它呈现出的结果是什么样的？一个真正的领袖在施展领导力时，会把身边的下属带入什么样的心理状态？给组织带来什么样的推进力？对业绩、公司能力和战略带来哪些影响？
　　问题的转换为我们提供了思考这个问题新的方向。更确切地说，这是唯一行得通的方向。领导力是无形的，我们只有追踪它在组织中留下的形迹，才有可能还原它的真实面目。由这些形迹，我们逆推循真，再来审视我们的领导力，这才是真正有价值的反思，而在这个反思过程中，那些我们曾经执着的自以为是的信念自动瓦解，这已经带动了领导力的内在发展。
　　当然，以上所有的分析都是建立在企业模型之上，如果你愿意将场景换成寺庙或者家庭，这个模型依然适用。领导力是一个广义的概念，它追求的是一个圆满的人生。成就组织使命，如同成就自己和周围人一样，是领导力之所以存在的价值。
　　注：原文标题为《领导力的名与实》