如何优雅地维护你和上司的塑料友谊

　　75% 的离职都是因为领导？对不起，这个锅领导不背。试试「向上管理」这枚药丸吧。
　　超过 75% 员工反映的离职原因，都来自于和上级的相处出了问题。一只团队往往会在吐槽奇葩老板时，仿佛忽然间就拥有了同仇敌忾、血浓于水的骨肉深情。
　　很多人会陷入缺乏向上管理的误区。比如程序员认为只要把代码写好，运营认为只要把社群做好，HR 认为只要把人招聘好，一旦本职工作做出了成绩，不需要向老板提要求，自然有涨工资的那一天。但随之而来的，却是晋升瓶颈、沟通难、受到不公待遇……你是不是也一不小心得了这些疑难杂症？今天 100offer 打算送你几枚「向上管理」独家药丸，助你药到病除。
　　一、什么是向上管理？
　　「向上管理」的概念，既不仅仅是和上级的日常传话，当然也不是真的让你去「领导」上司，开怼老板。向上管理强调的是员工要主动推进与上司的关系，说到底，还是在管理好自己的行为，引导上级更理解自己的处境和态度；当你需要获得自由的工作资源时，资源分配权在上司的手上，就更需要向上管理。
　　向上管理适用于多种场景，比如对于程序员就包括这三种：一线工程师向技术经理汇报；技术 leader 汇报给总监、高管或 CTO；最后，即便你是联合创始人，也得乖乖向董事会和投资人汇报。
　　二、为什么要向上管理？
　　「我以后不想转管理。」「人太复杂了，我不喜欢管人也不喜欢被人管。」「不要影响我写代码。」这些声音 100offer 再熟悉不过了。然而，越是容易被大部分人忽略的事情，一旦做好了，往往越能拉开你和他人的差距。不论是从基层员工、中层管理者还是老板的角度，「向上管理」都大有可为。
　　对于基层员工，做好向上管理，意味着与上司形成默契、化解矛盾，建立信任。一家上海小型互联网公司的技术负责人 Mark 告诉我们：「我希望团队里的工程师，在完成我安排任务的基础上，一定要多主动和我沟通；好让上级知道你在做什么，获得了哪些进步。只有领导充分了解你的实力，才会在其他项目出现时最先想到你。」
　　如果你是中高层管理者，向上管理能帮你向领导争取自己团队的资源支持和授权，比如获得招聘市场营销专家的 headcount、说服领导采用新的数据存储系统等等。同时你要确保领导对你团队的期望与目标，和你的理解一致，给团队创造良好的发展空间；而不是挖坑给下属跳。
　　从领导的角度来看，一个懂得向上管理的优秀员工，也可帮助他迭代对管理的认知，最终让整个团队乃至公司都受益。 有些 leader 是在公司业务快速增长的背景下，自然而然地从基层员工被推到了管理者的位置。但就像一线开发者习惯了用单打独斗的模式解决技术难题，新官上任的管理者未必能适应带领一群人攻城略地的角色。这时如果有员工巧妙、及时地对管理者指出症结，上级既能换取宝贵的管理经验，又能避免付出人才流失的重大代价。
　　你可能会问，既然向上管理这么重要，下次再遇到让我不爽的领导，如何运用向上管理解决问题呢？下面我们就针对几款与领导的日常「撕逼」症状，对症下药。
　　三、向上管理常见病症和药方
　　1、不服领导的技术或专业水平
　　不服领导的技术水平或者专业水平，几乎是员工吐槽老板最政治正确的选项之一。比如做新媒体的抱怨领导根本不懂传播，做产品的认为老板根本不懂年轻用户，等等。
　　今年 33 岁的程序员董升就遇到了这样的问题。毕业后，董升从软件开发转型为某知名互联网公司的后台开发，在 8 年时间内做到了技术经理的位置。去年 8 月，董升跳槽入职了某新加坡 O2O 公司的北京分部，担任高级 PHP 工程师，向 VP 级别的北京负责人 Sam 汇报。但 2 个月后，董升却主动提出了辞职。
　　他向 100offer 透露了试用期内离职的原因：「我认为自己的技术水平还很欠缺，想进新公司多学习，但团队里能带我的人不多。」
　　全北京分部有十几位同事，人员结构很扁平，大部分工程师都直接向 VP 汇报。但无论是总部的 CTO Leo 还是直属领导 Sam，董升对他们的技术实力和管理能力都并不满意，却又拒绝主动提出意见或尝试改变现状：「基层员工人微言轻，我又改变不了 VP 和 CTO 在想什么，何必去跟他们说那么多呢。」
　　100offer 认为，董升这类候选人容易存在思想误区；在互联网企业，尤其是扁平的创业团队，年轻的技术 Leader 管理年长的、甚至更有技术实力的下属，其实并不少见。因为，技术管理者并不单单需要懂技术和架构，更需要资源协调、管理和推动项目落地的能力，而这与年龄和资历并不一定完全挂钩。
　　比如工作 8 年的 100offer 候选人艾伦，就在成为公司的技术主管之后，对我们发出了这样的感慨：「我的技术很明显并不是团队里最好的。现在沟通、跨部门协调的管理职责占了我 60% 以上的工作；关键要看是不是能把事情落实，与个人资源的积累、个人魅力都很有关系。」
　　对于董升这样的高级工程师，大多数公司聘用他是为了「物尽其用」，因此不能再仅仅寄希望于向外不断索取指导，而是应该提高自驱力和自我管理能力，主动给自己安排工作目标，再和领导沟通确认，并争取资源来完成任务。
　　如果领导给不到太多工作上的帮助，你要确认能否充分掌握工作过程的自主权，在工作完成了之后，向领导汇报成果即可，而不是等着领导一步步教你如何实现。
　　2、我和领导的目标理解总是对不上号
　　德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中写到了一个例子：让主管写下一个目标，然后让主管的上司写下他对主管工作目标的期望。结果发现，有 90% 的主管和上司之间写得不一样。
　　如果起点就错了，后面的交付成果再好也很难让领导满意。建议和领导协商好固定的沟通和复盘周期，比如每 1 ~3 个月找老大聊聊，明确下一阶段的工作目标是什么，及时发现和调整差异。
　　3、如何让高压又挑剔的老板满意？
　　遇到高标准严要求，甚至随时随地会发飙的老板，第一反应并不应该是强压怒火、唯唯诺诺，也不要提交辞呈、一走了之，而是先要尝试用平等的心态进行对上管理。无论是基层员工还是领导，大家都只不过是公司的雇员，就事论事，身份和态度应该平等。
　　如果你的领导在沟通需求时，无法让你清楚理解他要的是什么，背后只可能有两种原因。一是领导自己也没有梳理好思路，不明白自己的需求到底是什么；二是他其实对交付结果有需求和预期，只是在沟通时你们不在一个频道上。前者才真正需要对上管理的干预。建议你主动和领导立下规矩和标准，让他今后有规可循地提出清晰、可拆解的需求。
　　举个例子，如果他定的目标很空泛，你可以把抽象的目标具象化，理顺逻辑传达给领导：他的目标对应有 1~N 种实现方式，每种方式的大致步骤和优劣势是什么，你认为接下来应该选择哪条实现路径，需要什么资源配合完成，再让领导从中明确选择一种。在着手实现需求之前，可以把双方口头达成的一致结论以要点的形式，邮件发给领导。
　　4、明知老板犯错，但要说服固执的他好难
　　首先，团队的每位员工和领导都是一条船上的战友。大多数人声称离职原因和直属领导有关，是因为他们从来不对上司所犯的错误进行坦诚交流，不会努力改善与上司的关系，而是选择离开；甚至刚从一个坑中爬起来，又在下份工作中跌入同一个坑。然而，领导犯错的结果有时甚至需要整个团队来买单，对于员工的职业生涯反而是更大的伤害。
　　其次，如果你的领导难以被说服，就要采取迂回和多次的对上管理战术。 在你汇报其它无关工作的结尾处，你可以第一次顺便提起对领导某项决策的看法或沟通意向，为你们的下次谈话做铺垫。
　　第二次谈话才是正式讨论，需要讲出你对他决策表示肯定的部分，在其中粘带着你的个人意见，把正反面意见融合在一起传达。
　　如果有些意见从你的立场难以提出，还可以向外寻求支撑你观点的资源。比如技术主管艾伦想说服领导买新的服务器，在公司内普及 Hadoop。他就和市场部的同事坦诚沟通，让市场部向领导提出一份「用户年度账单」的项目提案，受到了领导的赞许。在领导批准项目之后，艾伦也自然地得到了实施方案所需的 Hadoop 资源，这样一来，市场部和艾伦的团队实现了双赢。
　　5、管理混乱，待遇不公，真是叔可忍婶不可忍
　　候选人李运希，毕业后在管理规范、业务成熟的互联网大厂一呆就是 8 年。去年跳槽加入某 A 轮创业公司后，他被任命为数据总监，主导一条新的核心业务线，向 CTO 汇报。
　　李运希的平级同事 X 是 CTO 从原公司带过来的熟人。虽然 CTO 在李运希加入时，已经明确承诺运希和 X 相互独立，共同汇报给 CTO，但李运希却明显感觉到 CTO 对老同事的偏袒，甚至屡屡通过 X 来向他传达工作任务，有种 X 是 CTO 派来的「监军」的观感。但李运希向来不喜欢正面冲突，即便内心积怨已久，也对同事 X 一直忍让，从来不主动和 CTO 交流汇报关系的问题。
　　真正点燃李运希负面情绪的导火索是公司的一场大促活动。
　　拥有丰富数据经验的李运希认为，应该在大促活动结束一周后再做数据分析，才能对比得出促销的真实效果。然而大促活动进行到一半，同事 X 就反复催促他提交分析报告；他非常不悦，但还是碍于情面赶工完成。
　　X 将报告转交给 CTO，后者给出改进报告的建议，由 X 转达李运希再做修改。这在李看来无异于是 X 三番五次对他的工作指手画脚。被最后一根稻草压垮的李运希，直接表示坚决不做任何改动。而在 X 和 CTO 的眼里，李的行为被解读成了「傲慢」。
　　其实，如果李运希在最初对 CTO 和 X 的关系有逆反心态时，能尽早、主动地进行对上管理和沟通，后来一系列不愉快的事情完全有可能被避免。
　　100offer 建议，当你的组织出现了类似的汇报关系模糊，或有平级的同事在未明确升职的情况下，就代替领导的角色与你对接，一定不要忽略内心的不适和矛盾感。人是感性的动物，任何职场上的情绪积压，都需要当场找到解决办法，以便于未来同事和上下级之间更好地展开合作。
　　X 作为 CTO「心腹」的结果并非是 X 本人可控的，更多应该归咎于 CTO。因此，李运希解决问题的关键在于要改变领导的想法，而非把气撒在中间人身上。
　　具体地，他可以尝试向领导缓和地表示：我目前对团队架构存在一点困惑，能否请领导告诉我，我在团队中所处的位置是什么；为了避免在工作任务传达上出现误差，也希望让我的同事X可以更专注于他自己的工作，未来我能否直接向领导你汇报？
　　如果首次提醒之后，领导对团队的治理仍然没有改进，李运希就需要再次坦诚、语气略强硬地挑明：双线汇报的关系让我的工作体验很不舒服，这和你之前承诺我的有偏差。
　　100offer说
　　比起与机器打交道的科学和严谨，与人交往是一门无法标准化的艺术，这也意味着在职场中与领导相处，有诸多随机性和不可控因素。
　　我们难以百分百还原每一种在职场与领导交流的困境，也没有放之四海而皆准的答案；但原则是通用的：上下级乃至所有职场的人际关系都需要磨合。请直面并及时解决每一个出现的小问题，而非采取被动等待、委曲求全的冷处理方式，否则情绪和问题只会越积累越多。
　　技术人保持对技术的专注本无可厚非，但切莫忽视了对上管理和人际关系的维护，让非技术的因素成为了你的职场瓶颈。