领导者如何做到知人善任

　　21世纪，企业最核心的竞争力是什么？人才！争夺市场占有率，抢占技术制高点，比拼品牌美誉度，企业方方面面日益激烈的较量，归根结底都是人才的竞争。
　　但用才必先识才，识才是为了更好地用才，在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。
　　所以一个领导者必须学会识人，领导识人用人的能力——决定了其事业的大小，古今中外，概莫能外。
　　领导要有两大技能：1、识人 2、留人
　　曾国藩有一句偏颇的名言：＂宁可不识字，不可不识人＂，民间俗话也说：画龙画虎难画骨，知人知面不知心。但想要读懂人心，就要掌握科学的心理技巧和说服方法。好的识人技术可以让领导者更精明，让员工更有效率，让谈判更顺利，让业绩有更大提升……
　　当兵最重要的是什么？身体素质好。有好的身体素质，冲锋陷阵时的胜算就大，即使点背吃了枪子儿，身体素质好也能多挺一会儿不死赢得救治时间。
　　做为领导者最重要的是什么？识人，企业里什么岗位都能找到专业人员胜任，唯独这个识人是企业领导必须自己深谙的。
　　《孙子兵法》里面还有这样一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。这段话同样适合企业管理。很多领导者，既不了解自己，也不了解别人，这样的管理要想有效，从何谈起？
　　笔者在10年前就问自己：我的三大缺点是什么？但直到今天我还没看清，我在自己的企业内部特别喜欢用这样的题目去面试新员工。
　　新员工人职考试第一题：如实写出你的三大优点。来应试的人都会觉得，自己的优点太多了，岂止是三大、四大、五大、六大……甚至连＂会加塞＂也会被当成优点写出来。
　　新员工人职考试第二题马上换一个角度：如实写出你的三大缺点。这个题目特别有趣，我发现答题的规律是经常会出现空白卷。
　　知名学者南怀瑾在他的《论语别裁》一书中谈道：＂有人说，清代中兴名臣曾国藩有13套学问，流传下来的只有一套——《曾国藩家书》。其实流传下来的有两套，另一套是曾国藩看相的学问——《冰鉴》这一部书。＂南怀瑾提到的《冰鉴》正是曾国藩读人的归纳结晶。
　　人与人是不同的，德有高下，智有贤愚——你知道何为圣人，何为智者，何为英雄，何为豪杰，何为儒、法、术、道吗？知道了各类人等的确切定义，做人才能知道自己该做一个怎样的人，管人才能知道是在管些什么样的人。
　　清朝末期儒学大家曾国藩结合他阅人无数的实践和两千多年的相术理论，总结出两句经典的相人总则：一端庄厚蚕、谦卑含容是贵相；事有归着、心存济物是富相。
　　但是读人没有那么神奇。美国知名心理学家，乔艾琳•狄米曲斯博士著有《ReadingPeople》一书，其中开篇写道：＂我个人的经验告诉我，读人既不是科学，也不算天分。它侧重的是，知道该去看些什么？听些什么？具有好奇心及耐心去收集重要的资讯，并且从一个人的外貌、肢体语言、声音和行为上归纳出他的模式。＂
　　识人方能有效用人，从以下三个方面去识人，就能基本做到对人有较详尽的了解。
　　一个企业能够给予人才的，有位、权、利三种资源，位即级别，权即职责，利即待遇——在水浒中，时迁贡献大、也受到大家的认可，但他的排位是第一百零七位，倒数第二位，这是因为他的技能的名声不好，是＂偷＂。他不会管人，因而也没权力。但他的待遇是按照第三位来安排的。
　　相应地，＂大刀＂关胜贡献能力都一般，但他是关羽后人，有名人效应，因而能排名前五，享有很高的待遇。当然到了打仗的时候，关胜仍然是普通的将领，这是给位、给利，不给名。
　　朱武在梁山军事管理中算是＂副总参谋长＂的角色，能力很强，权力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。从时迁、关胜、朱武这三个人的人事安排，我们就可一窥梁山一百零八将安排中的领导智慧。
　　古人还讲到＂为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱＂。
　　这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。
　　私企因人设岗的情况十分严重，＂人才＂的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有＂亲才＂才是＂人才＂，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。
　　其实，辩证地看——对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。
　　一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。
　　就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从＂诊所＂变成了＂医院＂，在身份上，也从＂医生＂变成了＂院长＂，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。
　　通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是＂自己人＂。
　　任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。
　　坚持＂任人唯贤＂，反对＂任人唯亲＂——这是党按照德才兼备的标准选拔主管的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？
　　有的领导主管担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种＂排贤＂的思想根蒂，而招至身边的＂臣子＂并不一定是＂贤能之人＂。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？
　　我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下＂黄埔军校＂的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。国内企业想做大做强，能不难吗？
　　如果说私企任人唯亲是对＂外人＂的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象。
　　正如一句古话：＂一朝天子，一朝臣＂，好象是不建立起自己的一帮＂亲信＂誓不罢休，不把自己的后路铺好不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为＂将来＂作后盾的＂保障＂，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！
　　台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。下面请看一个案例——
　　认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔•马特集团也是一家求贤若渴的公司。
　　10年来，沃尔•马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。
　　公司的用人原则由原来＂获得、留住、成长＂，转变为＂留住、成长、获得＂。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔•马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
　　沃尔•马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔•马特这样的大公司里有失落感。
　　为此，公司指派老员工为新人的＂导师＂，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔•马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。
　　沃尔•马特的新任主席李•斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的＂经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历＂。
　　在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样，＂小河有水，大河满＂。
　　企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。比如，阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。
　　客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
　　对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。
　　第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。
　　从以上案例可知，领导用人有＂方＂、＂圆＂之分。＂方＂指用人的原则性，包括用人的规范和范围；＂圆＂指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。
　　领导用人的方圆艺术即＂方＂与＂圆＂的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求＂方＂，可能有＂迂腐＂之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求＂圆＂，则会有＂圆滑＂之嫌。
　　两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到＂方＂与＂圆＂的辩证统一，可不是一件简单的小事！