三定探索与实践
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丁津津 白美丽 梁岩 钟婧
摘要：＂三定＂指＂定岗＂、＂定编＂、＂定员＂是人力资源管理基础性工作，如何有效精准进行＂三定＂是企业及各种组织需要解决也是处在不断探讨之中的一个问题。本文通过国有生物制药企业T公司在＂三定＂工作中实践与探索，对＂三定＂相关概念进行分析阐述，探讨企业＂三定＂执行过程中需要注意的问题以及如何科学的推进＂三定＂工作，以供参考交流。
关键词：定岗 定员 定编
一、＂三定＂的必要性
我国正处在社会转型期，食品、药品质量备受社会各界的重视尤其是生物制药，行业标准不断提高。在新版药典实施和新一轮GMP改造基本完成后，药品研发、审评、产品注册、生产以及流通等各环节均受到更严格的制约，其中GMP认证、飞行检查、跟踪检查、药品召回等一系列监管措施在提高了行业门槛的同时，也给企业的管理提高了更高的要求，同时民营企业异军突起，外资企业乘胜追击，国有生物制药企业面临各种矛盾日益突出。企业用人需求与有限工资总额的矛盾；新设备、厂房，法规的高要求与现有人员素质能力矛盾；人员冗余与实际可用人员之间的矛盾、不断攀升人工成本的与公司盈利需求的矛盾，如何化解这些矛盾需要通过＂三定＂的推进，对企业的岗位、人员进行盘点做到因事设岗，科学编制，人岗匹配，去冗余，提效率，进行有效的人力资源开发，以迎接行业内外部的机遇与挑战。
二、＂三定＂工作的目的
＂三定＂工作的主要目的是为了建设一支精干高效、素质优良、结构优化的员工队伍，进一步完善公司用人机制，规范人员编制管理，优化组织结构与人力资源配置，提高运行效率，适应国有生物制药企业发展的需要，通过＂三定＂规范部门职能及岗位的设置，进一步加强公司岗位和人员编制管理，促进人力资源合理配置、提升人均劳动生产效率。
三、＂三定＂中需要注意的问题
（一）前期宣传
提到＂三定＂员工第一反应会误以为是减员，如何消除员工及中层管理人员的顾虑，促使员工及中层管理人员积极配合，对＂三定＂工作的顺利开展及结果的落地至关重要。因此在＂三定＂工作启动前要做好宣传和沟通工作，统一思想， 大力宣传， 做好舆论引导，强调＂三定＂工作的目的并非为了减员，而是为了优化人员结构，为了提质增效，避免造成员工心理的震荡，影响公司的正常生产经营业务。
（二）人力资源部的正确定位
＂三定＂是人力资源部职责，但不意味着此项工作仅仅由人力资源部单独完成，人力资源部在整个工作中更多是进行组织及协调。＂三定＂的方案及实施细则的制定需要综合考虑公司所有的部门及岗位，对于向T公司这样部门30余个，员工1000余人，岗位300余个，及生产、科研、工程、质量、职能于一体的大企业来而言，人力资源部员工不可能对公司每个部门，每个岗位，所有的业务流程全面了解。＂三定＂工作需要各部门各岗位历史材料及数据的积累，需要部门业务流程的再造，需要与同行业企业的对标，对实施人员的业务及管理水平要求较高，这就需要在＂三定＂工作的实施过程中人力资源部与各部门负责人通力合作。同时＂三定＂工作也是＂一把手＂工程，需要公司高层从头到尾的积极参与及督导，需要分管部门的高层统一战线，避免各自为阵。
（三）制度先行
＂三定＂工作对部门来说也许是蛋糕的重新分配，对员工而言也许是职业生涯的重新规划，＂三定＂工作启动前期需明确相关制度使员工对整个三定工作的流程及后期人员的处理了然于心。明确 ＂三定＂工作实施步骤包括＂三定＂工作领导机构、定岗、定编、定员工作实施细则、＂三定＂工作分流人员安置，尤其对于定员细则及冗余人员的安置方案要明晰。T公司在＂三定＂的实施过程中制定了《＂三定＂工作实施方案》、《＂三定＂工作实施细则》、《竞聘办法》《内退管理办法》、《待岗培训管理办法》等相关制度，并在制定的过程中与部门中层及公司职工代表进行充分的讨论，通过讨论进行了＂三定＂工作宣传也使制度与公司的历史文化及发展现状更加契合，在后期实施过程中减少阻力。
四、＂三定＂工作的具体开展
（一）定岗
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程，是规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。T公司存在部门职责不清及部分部门职能的重新定位。对部门职能分析分解，重新梳理，明确部门新增职能、撤销职能、增强职能、减弱职能、部门间交叉职能、可外包职能，明确需新增岗位、合并岗位、撤销岗位、可外包岗位。T公司是有着多年历史老国企，考虑部分员工年龄及身体状况，多数部门存在着因人设岗，且工作量分配不均情况。在定岗实施过程中T公司重点遵循因事设岗位，对岗不对人的重要原则。
（二）定编：
定编是＂三定＂工作的核心。定编工作因其影响因素复杂，在实际执行过程中往往没有固定模式，是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到業务技术和经营管理的方方面面。定编需要根据各岗位的实际情况来确定不同的定编方法，需要实施人员具备较高的理论水平和丰富的业务经验。定编很难用一套科学的公式，计算岗位精准的编制人数。T公司在定编实施过程中不惟方法，强调科学性，对不同工种，不同部门采用不同方法，使定编更加客观科学。
1、访谈法：
T公司在定编过程中选择标杆试点部门的所有岗位进行深入详细的访谈，访谈内容包括：
（1）在岗人员情况：包括在编人员、外部用工、人员的年龄、学历结构。
（2）工作时间情况：标准工时人员的结构；是否需要加班。
（3）主要工作：承担的主要工作、临时性工作；工作量、工作环境。
（4）上岗资质情况：是否需要特种作业操作证；专业技能要求。
（5）操作设备情况：工作中需要操作或接触到的设备；设备对人员的要求。
通过访谈的不但清晰了岗位所有相关因子，同时使＂三定＂的意义更加清楚、准确地传达给訪谈对象。
2、现场观察法：对于操作性较强的岗位进行现场观察，主要针对设备操作，检定实验操作等一线岗位进行现场观察记录，更加直观的了解岗位的具体工作内容及耗时、工作环境等。现场观察法优点是最为直观了解该岗位人员需求，但缺点是只能针对有限的岗位进行开展，比较耗时。
3、设备定编法：T公司的一线生产部门操作设备较多，且生产部门使用的辅助设备基本相同，对于使用频次较多的设备如包装机、消毒锅进行定编，主要根据设备使用时间、单次操作设备人数进行定编。设备定编法是优点是能简单准确定编。
4、行业比例定编法：公司员工总数与某一类人员总数的比例来确定岗位人数如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1：100。在行业比例定编过程中T公司考虑了公司的发展阶段及管理的精细化，结合公司实际情况进行定编。
5、标杆法：T公司各生产科室的职责相似，确定某个部门的部分岗位的编制后其他部门可以参照，职能部门参照外部单位进行定编。
（三）定员
在定岗、定编工作的完成的基础上为每个岗位进行配备合格人员，定员的重要原则是用人所长、人事相宜，相互选择。定员过程中往往因定岗过程中明确各位任职资格及能力要求，或定编减编导致现在岗人员冗余，部分人员无法通过竞聘方式获聘适合的岗位。各公司的性质与文化不尽相同导致在定员中采用方法不同。将此类员工直接淘汰显然对有着多年历史的老国企T公司而言一方面操作困难同时也容易引起员工负面不稳定情绪。在定员中T公司采用柔性定员，分步到位，通过离职、压缩招聘和退休自然减员。对学习能力弱或体能不符合岗位要求的大龄员工采用内退方式，技能水平低或者工作态度消极员工进入待岗培训，待岗期间可以参加技能和管理培训，待有岗位编制出现空缺时可通过竞聘上岗。实践证明，岗位待岗柔性减员的效果虽然不如刚性裁员立竿见影，但它可以给进入待岗培训人员带来无形的持续性压力，是实现国企富余人员要么积极转岗要么主动退出的有效路径。
五、总结
在当前的市场经济体制下，企业处于愈发激励的竞争环境中，而企业之间的竞争在很大程度上可以归纳为是人才的竞争。通过＂三定＂T公司全面的梳理了各部门的组织架构及岗位的设置，重新定位了各岗位的任职资格要求，进行人力资源整合与管理，以提高企业的人才队伍建设水平，＂三定＂工作的推进为后期人力资源相关工作如薪酬改革及培训等相关工作奠定基础。同时从实践中来看＂三定＂对优化公司人力资源结构、提高运行效率的意义也远大于片面的降低人工成本。
参考文献
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