如何完善国有企业员工绩效考核制度

　　摘要：国有企业对员工的考核制度存在已久，为了使国有企适应市场经济的发展，在新形式下对员工采用绩效考核制度会出现阻碍，因此针对国有企业绩效考核制度如何实施提出了相应的对策。
　　关键词：国企；绩效；考核；制度
　　一、建立以绩效为导向的企业文化的支持
　　通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾和冲突。正如韦尔奇所说的那样：＂我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在企业建立起一种绩效文化＂。
　　（一）加强对企业绩效考核制度的宣传，提高对员工绩效考核的认识
　　国有企业要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变，为绩效考核营造一个良好的考核氛围。在企业内部形成正确的绩效价值观，即绩效考核制度的真正内涵并不是为了规范员工的行为、调整薪资待遇及奖金福利发放等事务性工作，而是为了企业发展的需要，让员工的工作能力不断得到提升，从而适应市场环境的变化，最终实现企业战略目标，获得企业的可持续性发展。因此，要让员工理解绩效考核制度的真正内涵，从上至下获得对绩效考核制度的支持，使得绩效考核机制自动贯穿于员工的工作过程当中，无形中影响着员工的行为，保障企业战略目标的实现。
　　（二）形成全员参与的绩效考核氛围
　　绩效考核并不是人力资源管理部门的独立工作，而是需要全员参与，共同协作。首先，各级管理者是绩效考核的实施主体。管理者对本部门在企业中的地位和作用比员工了解的更为全面，他们也是企业目标制定和实施的主要负责人，在进行目标分解的过程当中，应该也必须由其承担绩效考核的责任，分解和制定关键绩效指标。人力资源部门主要负责提供专业咨询与服务。其次，在进行绩效考核指标设计和考核结果确认的过程中，也应当有员工的参与。员工对自身工作信息与工作状态了解更为透彻，在指标设计的过程当中，应由部门领导和员工的共同参与。员工是绩效考核的对象，也理应成为绩效考核的实施主体，通过将员工自身评价、员工与员工之间的互评及领导对员工的评价相结合，更能反映评价结果的公平、公正与客观性。
　　二、重视工作分析在员工绩效考核指标设计中的作用
　　工作分析是人力资源管理活动的重要内容，其在员工的招聘与培训、人力资源开发、绩效管理、薪酬设计及员工关系管理方面都起着基础性的作用，工作分析形成的结果即工作说明书与工作规范书，工作说明书主要说明＂这是一项什么工作＂，其对工作职责与职权进行了明确的界定，而工作规范书主要说明＂谁来做这项工作＂，该项结果对于员工的素质和能力要求也进行了清晰的规划。因此工作分析的科学与否直接决定了企业人力资源配置的优劣程度。而工作说明书在对于岗位的职责范围做了明确规定的同时，也设置相应的工作衡量标准。
　　三、合理确定绩效考核的评价周期
　　绩效考核指标体系分为业绩考核指标、能力考核指标与工作态度考核指标。而业绩考核指标往往容易量化，对员工的工作指导性也较强，业绩指标通常状况下也根据企业的战略目标的改变而不断进行调整，所以该部分的指标考核的评价周期应以任务为主，根据任务的实施周期建立考核评价机制。而工作能力指标及工作态度指标往往反映员工的整体工作状态，并不是一次考核就能客观的反映员工实际状况，所以该部分的考核以日常考核为主，具体可按日、周、月、年进行考核周期的设置。在建立绩效激励机制的时候，平时绩效奖金的发放应以业绩考核指标评价作为主要参考依据。而年度绩效考评，则应重点突出工作能力指标评价与工作态度指标评价的作用。
　　四、建立客观公正的绩效考核评价机制
　　为保证员工能够接受考核的结果，实现考核结果的公平性、公正性与客观性。可采取员工考核与部门领导考核相结合的机制。考核指标一般由定性指标和定量指标构成，考核的结果也有这 2 个部分构成。一方面，定量指标的评价具有较强的客观性，考核结果相对公平，因此对于该部分的考核指标可由采取员工自身评价与部门领导评价相结合的机制，其主要目的为了保证部门所统计的绩效与员工个人产生的绩效结果的统一性。因为，通常情况下员工个人对自己的绩效成绩信息了解最为准确，而部门统计信息可能因为信息收集不全而与个人绩效存在偏差，从而使员工的个人利益受损。其次，定性指标通常很难直接通過一个考核主体的考核保证结果的公平、公正性。增加考核主体在一定程度上也能增加考核结果的客观性，所以根据对员工平时工作的了解状况，可将员工所在部门的领导与同事纳入考核主体，建立起员工个人自评、部门同事评价及部门领导评价相结合的考核机制，进一步保证定性指标考核结果的公平、公正与客观性。
　　五、建立绩效考核的沟通和反馈机制
　　沟通应该贯穿于员工绩效评估的整个过程，在制定员工绩效评估计划阶段就保持与员工的充分协商，整个评估流程中始终与员工保持联系，评估的结果要及时反馈，向员工指出不足之处的同时应提出可供参考的改进意见。因此，从该角度来看，绩效考核的沟通必须贯穿于绩效考核的整个过程。在绩效考核实施前，必须做好宣传和动员工作，取得各部门领导和同事的支持。其次，绩效考核实施环节，对于考核指标的确定，应保持企业高层与各部门领导的有效沟通，防止绩效考核指标的设置脱离企业战略目标。在员工绩效指标设置环节，也应有员工代表的参与，使得员工充分了解指标设计的内涵和意义，并能有效的指导员工的行为。实施绩效考核结果自评的时候，能准确的对自己的工作做出客观、准确的评价。再次，在绩效考核结果形成阶段，要及时地与员工进行反馈沟通，让员工能够清楚的认识目前自身的绩效水平，特别是对于绩效水平较差的员工，共同探讨绩效考核成绩差的原因，并制定针对性的提高员工绩效水平的计划。在绩效改进阶段，共同探讨下一个阶段绩效计划的制定，使得绩效评价系统得到不断的完善。同时要建立跟踪考核机制，形成员工个人绩效考核档案，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。
　　参考文献：
　　[1]曹俊芝.国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].山西经济管理干部学院学报，2011，19（2）：13-15.
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