真正能读懂他人需求的人至少要会一进一出

　　1、读懂需求是一项最重要的职业技能
　　我刚入行做咨询顾问的时候，虽然无数前辈跟我强调读懂他人需求的重要性，但可能由于我先天解读外在环境的能力还不错，从来没觉得读懂需求是个挑战，更何况听懂＂人话＂本就是顾问的基本能力，所以一直觉得这个技能没什么了不起。直到自己当了经理，与同事和下属有了更多的互动，发现有一大堆所谓的精英，只是平时以夸海口、拍胸脯取胜，真正打起仗、干起活来，却经常南辕北辙、抓不到别人痛点，这才明白＂读懂需求＂是非常难的一门技巧。
　　依我30多年的顾问经验，要想真正读懂他人需求，最少要有＂一进一出＂：
　　1、进：对他人需求有深度理解;
　　2、出：对他人有效的需求引导。
　　2、深度理解的6大层次
　　先说个故事，多年前受江西朋友所托，需要找个优秀老师到庐山上教经典阅读。经过几轮打探后，最终寻得一退休的李姓小学老师，据传小孩子上过她的课都心领神会，通俗点讲就是这位老师可以在不知不觉中，把知识点融入学习当中。
　　上课当天我本人也出席了，李老师上的课叫《小黑猴》，是改写自北宋末年彭乘的作品《续墨客挥犀》卷一里的＂香山寺猴＂的故事。他让小朋友安静地读了十五分钟的故事，后来出了十道题，引导小朋友回答讨论。从课堂上的互动，我感受到了学生高昂的学习情绪，并且被深深震憾住了。直觉告诉我这套方法完全可以用于需求理解和沟通，于是课后向李老师询问有没有可依寻的方法论，得知他教学的整个基础是架构在布卢姆分类学(Bloom Taxonomy)上的。这是美国教育心学家Benjamin Bloom于1956年在芝加哥大学所提出的分类法，把教育者的教学目标分类，以便更有效的达成各个学习阶段目标，在认知层的教学上，划分为六个阶段－记忆、理解、应用、分析、评估和创作，其实这也是人深度思考的六个过程阶段。
　　我将其转化成了衡量人对问题了解深度的一个量表，将6个阶段从浅到深划为了3个层级：
　　记忆和理解层级为Know-howlevel(知道如何做，初级认知层): 在这一层的表征是识别、记忆，并解释所得讯息的含义;
　　应用和分析层为Know-whylevel(知道为何做，中级认知层): 可以触类别通，应用所知(经验)来问对问题，并将事情进行局部分解以便更深入分析，再重新整合、归纳为新的主体。通过应用、打破、重组，了解到事情背后的真实意义;
　　评估和创新层级为know-explore level(重新创造，高级认知层): 基于重组后的新认知，做出新的判断和解读，创建出新的方法。
　　那么该如何运用Bloom分类法理解需求呢？我们通过一个实际案例看一下。
　　3、Bloom分类法理解需求的案例分析
　　一重要客户近年来业绩增长进入停滞期，根据以往经验，客户极有可能会寻求外部支持来解决内部问题。手下某售前顾问已投入近一个月的时间，我想了解他对这事情的掌握程度, 就问他:你有多了解你的客户呢？
　　记忆层级的回答方式 他答: 我这个月，拜访了客户两次，通过销售的安排，见过人事总监一次，销售总监一次。也和研发副总在外面的研讨会见面相互交流沟通过。
　　理解层级的回答方式 他继续说: 沟通过程中对方过于客气，得到信息不够全面。整体而言，有两个信息值得关注:人事总监抱怨找不到有战斗力的人才，研发副总说重要客户期待公司在新技术上要有对应的提升。我查了他们财报，似乎在新业务上，今年没足够的突破，另外在资本支出上相对保守。
　　应用层级的回答方式 他接着说: 老板，我觉得现在正是我们展现专业的时侯了，根据以往的经验，用成本分析和公司运营对比是一个比较可以吸引他们好好和我们坐下来谈的方法。用杜邦分析可以评价企业经营效率和财务状况的比率，再有一两天报告可以出来，到时约您时间希望能帮忙指导下。
　　分析层级的回答方式 其实厉害的售前顾问还会更进一步的分析: 有了杜邦财务分析、目标公司的运营对比，和产业趋势报告，应该可以分析出该客户的问题点。假若是成本问题，那就用产品标准化、将制造移到成本低的地方生产，或者利用先进机器增加生产效率，提高管控能力等方法来改善。
　　评估层级的回答方式 若他是鹰眼般的顾问，他会继续阐述想法:也许成本管控并非重点，策略创新可以是另一关注的议题，当然对未来技术的应用如云端、3D print、Big Data也可能是评估的要素。如果是成本因素，我会安排他一起去拜访我熟悉且曾经实施成功的客户，客户角度的语言沟通和经验分享是最有说服力的 (开始有了提出自己观点)。
　　创作层级的回答方式 最好的售前顾问则会说:更突破的方式则是提供价值切入，打破游戏规则。把我们从供应商的角色，提升到创新伙伴的层级，不是单纯地提供解决方案，而是价值创造者。我想安排客户去北京的研究院和创新中心，让他感受到如果跟着我们走，科技的应用绝不掉队，由接球转成发球，得到主动权，创造成新的合作模式 (因为他开始尝试完全不同以往的方式)。
　　经过以上六大层级的答复对比，相信你已经能看出其中的明显差距。然而一般人不经过训练，是无法应用出如此细腻的手法，要通过刻意的学习，加上经常的演练，方能摸透其中的精髓。我现在已经习惯于利用这个框架：一来寻知-追溯事物的本质；二来辨别自己对事情的认知程度。有时运用在沟通上，如面谈时或职场和同事相处，都可一试，非常有效。
　　通过Bloom分类法对他人的需求或问题形成深度理解后，我们就完成了＂一进＂的部分，接下来就让我们在此基础上了解＂一出＂部分：对他人有效的需求引导。
　　4、利用SPIN模型有效地引导需求
　　绝大多数时候，因为对陌生人天然防备心理的存在，别人是很难一下子告诉你真正需求的。要引导出正确的需求，通常的做法是利用一连串的关键问题突破对方的心理防卫，把对方无序的想法，重新排列组合。当然这并不是一件易事，也难怪前人有言：
　　爱因斯坦说，提出一个问题往往比解决一个问题更为重要。因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题，而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想象力。
　　一个被严格训练过的顾问或销售，一般都能掌握其中的技巧成为一个提问高手，而其中的关键，还是得用上框架的力量，采用一个有效的框架模型。在众多的框架中，本人推荐最通俗易懂的SPIN模型，这是由尼尔•雷克汉姆（Neil Rackham）提出的。最初运用于营销领域，后来很多顾问也学习这套手法，它主要是帮助我们透过观察＂受方＂的心理变化，引导或创造出对真正的需求的渴望。
　　SPIN模型是四个英文单词的首字母合成词：
　　A.情景性(Situation): 实情探询，收集客户现有问题，用于了解客户现存问题
　　B.探究性(Problem): 问题诊断，诱发客户或帮助客户说出隐性需求
　　C.暗示性(Implication): 启发引导，将隐性需求引导到显性，然后再告之若不解决这个问题的后果影响
　　D.解决性(Need-Payoff): 需求认同后，鼓励客户自己提出满足需求的行动计划
　　其精髓是从不断地有效问题的交流过程中，推出对方需要且自身有把握的方案。
　　同样，这里也有一个案例帮助你更好地理解。
　　5、SPIN模型的应用案例
　　在电影 《侠探杰克：神隐任务》中，退伍少校杰克(汤姆·克鲁斯饰)是个国家英雄，也是当代传奇，没人知道他的行踪。在多年之后，因为要与好友特娜叙旧所以返回总部基地，却发现她因为叛国贼的罪名而被关进狱中，觉得事有蹊跷的杰克决定查出真相救出老友。一番周折后，他希望找到特娜的辩护律师，以此做为突破口，但可惜的是没有人愿意透露他的姓名直到杰克找到特娜的一个下士部属杰西。
　　杰克问杰西:你认识我吗？(实情探询期)
　　杰西: 先生，当然，是我的荣幸！从来没想过可以见到您这位传奇英雄，特娜曾经多次描述过您不可置信的事迹。
　　杰克: 你也觉得特娜不该是个叛国者？(问题探究->说出隐含需求)
　　杰西:是的，她是冤枉的。
　　杰克: 那你愿意告诉我，她的辩护律师是谁吗？
　　杰西:对不起，先生，我无法告诉您，您知道这是违法的。
　　好吧，是不是卡住了，高IQ的你，这个时侯要怎么问出你要的答案呢？高人杰克绝不会死缠烂打，因为他把握住了以下几个重点：
　　1、杰西对他是崇拜的
　　2、杰西相信特娜是被陷害的
　　3、杰西的需求很明显，但属于隐性表征
　　杰克继续问：你在入伍时，是否有受过下士班长的特别训练，她是不是在你的军人生涯中有着不可抹灭的帮助呢？(启发引导->让对方更能感受真实性)
　　杰西: 是的，如果没有她，我不可能成为优秀的军人;
　　杰克: 如果有一天，她被陷害了，相信你一定会帮助她。那你会找谁当她的辩护律师呢？(解决性问题->得到想要的结果)
　　杰西: 毋庸置疑的，托马斯上校是最好的正义化身，我会找他帮忙。
　　看，面对军队纪律高于一切的杰西，杰克运用SPIN模型在不让她违规的情况下引导出了想要的结果，轻松完成了读懂他人需求的＂一出＂部分：有效的需求引导。
　　6、结论
　　通过分别运用Bloom分类法和SPIN模型，＂一进一出＂之间我们就能真正读懂他人需求：
　　1、进：利用Bloom分类法加深对问题的深度了解
　　2、出：通过SPIN模型进行有效的需求引导。
　　当然，在＂一进一出＂之前我们如果能先判断他人需求层级和需求强度，则应用效果会更好:
　　1、 关注需求而非需要，需要(Demand)是基本的获得，需求(Desire)是更深层的欲望和渴望（可参考马斯洛需求理论，本文就不做展开了）。
　　2、 最好搞清楚需求的强度再下招，需求强度有四层:
　　第一层：对方有需求，但不主动说出，也不寻求解求方案;
　　第二层：愿意与人讨论或分享，开始想象是否有解决之道;
　　第三层：认真构思解决方案，并且愿意承后续行动的风险;
　　第四层：开始寻求可以提供方案的伙伴。
　　需要再次提醒的是，入门和出关皆从如何构建一个问题开始。有了框架才能提出好问题，一个好的问题就如同炸弹的导管，这也是为何管理学大师彼得·德鲁克说：
　　＂过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者，必将是一个知道如何提问的人。而且要找出问题的源头、核心，不要急着去找做法与解答。＂
　　我总结了一张框架图，供大家参考以用来读懂他人需求。
　　以上框架的原理都很简单，但要真正掌握框架应用的关键还在于多多地实践。遇到难题练不过去了，请教老师或找同好讨论（后者效果可能会更好），获取反馈后再继续练习，几轮来回，应该就可到受尊敬的等级。