品牌增长要靠两个指标年时间她将品牌店开进中信广场

　　品牌建设核心是客户价值,能够发现实现这一价值并最终拥有实现价值的能力是品牌建设的关键
　　什么是品牌，做到什么程度是品牌，有不少的专家、学者对这方面有过很多的论述，并且推出了许多衡量品牌的指标，汇总一下大体上包括以下指标内容：市场知名度、市场美誉度、市场占有率、产品质量、销售增长率、核心能力等等，曾经一度有许多机构根据以上指标系统对国内的企业进行品牌评比，并推出各种各样的品牌奖项。但是细究起来到底什么是品牌，做到什么样子就是品牌了，更为重要的是如何做才能成为品牌，对于这些问题，以上的指标根本无从给出答案。众多的品牌指标仅仅代表了品牌的现状，充其量是＂现在时＂，甚至是＂过去时＂，不是＂将来时＂，因此不能对企业的品牌建设起到指导作用。
　　品牌建设的核心是客户价值，能够发现、实现这一价值，并最终拥有实现价值的能力将是品牌建设的关键。既然价值的实现是品牌的核心，那么就必须找到能够体现品牌价值特征的指标。而品牌的传染性及黏性在这方面非常到位。
　　传染性就是＂客户价值象病毒一样传播＂
　　品牌的传染性是检验客户价值的关键指标，所谓的传染性，科学的讲就是渗透率，就是产品能够通过一个人向另外一个人的传播，而且具有持续性。有明显传染性的产品，其核心就是具有了独特的客户价值，而这种客户价值在一个客户使用完成之后，实现了客户的巨大满足，并不断的向其所熟悉的人传播的，这种传播的动力，决不是来源于广告的作用，没有客户价值的广告充其量仅仅能够实现客户认知及冲动够买，根本无法使客户再次传播。海尔应当说是国内驰名的品牌，如果以渗透率的观点来看，海尔的核心客户价值就是＂海尔的服务＂。据报道，海尔的产品从质量方面与国外的驰名品牌之间仍然有不小的差距，与国内的品牌相比也不见得有足够的优势，但是多数客户仍然会买海尔的产品的主要原因，就是看中的海尔的服务。海尔的服务基本上成为的海尔品牌的核心，＂买海尔的产品放心＂，这种放心并不体现在海尔的质量，而是体现在海尔的近乎于残酷的客户服务体系。有人曾经试图学习海尔的服务，但是均被烦琐的细节搞得疲于奔命，无果而终。
　　国美也是一个极有价值的品牌，在国美刚刚成立之初，许多消费者都是千里迢迢的赶来购买国美的产品的。可见客户价值之强烈。奇怪的是在国美成长的过程中，并没有见到他疯狂的打广告。多数前来采购的客户都是经过口碑传播知道国美的。这一点恐怕连国美的老板黄光裕都是没有估计到的，他的客户价值就是价格低，这一点坚持的非常彻底，甚至不惜与上游企业刀兵相见。正是有了这样的品牌价值才使国美有了极强的传染性，。
　　传染性是最能说明品牌客户价值生命力的指标之一，从这一指标的变化，不难看出品牌自身的价值及未来的成长空间。
　　黏性就是客户的忠诚度
　　黏性就是客户的忠诚度，简单的讲就是在客户消费了产品之后非常满意，并进行重复购买，客户的感受有时候并不直接能够反映到企业，甚至在企业询问的时候也并非都能够准确反映自己的意见。有资料显示：有意见并能够反映的顾客不会超过10%，多数企业选择默默离开。在并非直接接触客户的情况下，客户能够持续购买某项产品或服，这绝非是广告或者是知名度的问题，事实上这跟企业创造的客户价值打动了消费有着非常紧密的关系，甚至有些客户价值是客户自己都是无法抗拒的，拥有这样的客户价值的产品、服务将极容易获得成功。
　　世界五百强的产品多数具有以上这样的特点，而且这些企业多数非常靠前。比如3m公司，这家企业生产的产品种类繁多，其中有一种带有黏性的书签，而书签的黏性要掌握的非常适度，太粘了破坏书籍，黏性差容易脱落。这种产品对于广大的读书爱好者来说是一个极具诱惑力的产品，一经投放市场就获得了巨大成功，而且价格相当昂贵。还有杜邦公司的莱卡，它是一种纤维，但是不要小看这种纤维，他可是创可贴、高筒丝袜及绷带的上好材料。原来的丝袜由于缺乏弹性，所以穿着极不方便，自从有了＂莱卡＂之后，女人们再也不用为袜子不好穿而发愁了。它的客户价值天生的具有极好的客户黏性。从他诞生的那一天起，他就不断促进了莱卡的高速增长，甚至现在莱卡已经成为服装质量的象征。
　　事实上，除了这些世界顶级的公司，任何一个成功的企业或者是能够持续生存下去的企业，不管他有多么小，只要有自身独特的客户价值，并且这种客户价值的黏性越强，越具有超凡的竞争力及成长能力。餐馆可能最能直接体现这方面的特点，随便到街上去观察，总是有些餐馆门庭若市，有些餐馆冷冷清清，而且火爆的餐馆80%都是回头客，同时多数餐馆一般情况下不会做广告，回头率取决于餐馆的独特客户价值，其中包括：餐馆的环境、菜品、价格、服务等等，只有独特的客户价值才能赢得消费者的反复光顾。
　　黏性与传染性促进品牌增长
　　从黏性与传染性出发，可以总结出以下的品牌发展矩阵，如下图：
　　在这样的品牌矩阵中，分布有三种病态情况：
　　第一种：巨人症，渗透率高，忠诚度低。这种类型的企业多半是靠炒作与粗放经营起家，本质上客户价值有问题。由于中国的市场足够大，所以短期内仍然有生存的空间。他们的代表企业是：秦池、科利华、德隆等。
　　第二种：侏儒病，忠诚度高但渗透率低。他们的代表企业是茅台酒。茅台作为国酒有良好的质量与口碑，但是茅台始终没有走出长不大的漩涡。这与自身品牌的运作有关系。
　　第三种：低能，忠诚度、渗透率都不高。这种企业的客户价值一定有问题，按照成长的规律来看，一般这样的企业不会超过三年。
　　总之：品牌建设的根本是客户价值，以客户价值为基础的指标设置，才能指导企业的实践，并最终推动企业向更加健康的方向发展。
　　从一间路边的小食肆，到拥有7间分店；从调入花都旅游局办公室，任办公室副主任。仕途上的顺利令不少人艳羡不已，但她却对这种准点上班、准点下班，发文件、传达会议精神的生活感到不满足，＂出来闯一下＂的想法总缠绕着她。
　　1999年，旅游局下属的旅游公司因为经营不是很理想，张卓思雄心勃勃地从机关跑到了这家企业。1999年底，企业改制方案未获通过，张卓思心灰意冷，于是想起了老公在花都开的＂食养坊＂餐馆，这间当时总投资不到结果什么都没干成＂，她下定了决心，破釜沉舟也要干一场。
　　半年收回第一间店的投资
　　结果什么都没干成。
　　记者：你是怎么定位你的餐馆的？
　　张卓思：我们提倡到这里来是纯粹吃饭的，不主张喝酒，多喝汤，以食养生，所以经营炖汤。每个人体质不同，对汤的要求也不一样，所以我们主要做一盅盅的一人份的汤，这样每个人都可以喝到自己适合的汤；餐馆的起点比大排档高，但价钱很大众化，因为只有大众的才是普及的。装修上则强调比较独特的古色古香。
　　说得通俗点，就是做给比较注意自己身体健康的人，有些钱又＂怕死＂的人。
　　记者：你觉得自己创业，什么最关键？
　　张卓思：＂诚信＂非常重要，心态要平稳，对员工要好，老老实实做人，踏踏实实做事。最要不得的是急功近利的心态，把眼前利益看得太重，往往忽略了更大的利益。有句话说：性格决定命运。要做大的事业，就要戒掉浮躁的心态。
　　记者：之前遇到生意不景气的时候，你是怎么鼓励自己的？
　　张卓思：坚持很重要。当企业进入低谷的时候，如何坚持并找到出路，是非常重要的。不可能一开始就很顺，要坚持给自己信心。做餐饮，事情非常琐碎，所以毅力非常重要。
　　记者：你现在有什么愿望？
　　张卓思：其实我现在很满足了，作为女人，我希望家庭幸福，自己的事业也顺利。