一个企业究竟需要多少位首席官才合适
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Managershare：想要通过任命几位首席级别的经理人而获得对各个区块更有力的专业化监督从而提升管理水平，这些公司要小心了———这一策略充满了风险和陷阱。他们尤其需要知道，即使在今天工作本身并未变得更加困难，要在更大的业务规模和更快的变化中完成它也不是轻而易举的。许多团队建设方面的研究认为5个或7个首席类职位是最好的，再多的话团队会变得笨重，少于这个数字你会缺乏足够意见以做出充分的判断。
你的公司有多少位CEO？一位已经不够了——近段时间出现了首席伦理官、首席体验官、首席环境官…而这些还只是E字头的。如今的最高管理层正在形成各种新的或更高职位的字母缩写表：有负责学习、创新、业绩、可持续、品牌、文化、信誉、风险、营销、增长、伦 理、多样化、技术、隐私、远景、意义的各种首席官。
一个企业究竟需要多少位首席官？
＂不要轻易地给CEO增加一个直接下属，＂管理咨询师波里塔诺（Anthony Politano）这样教导，他是《首席业绩官》一书的作者。＂增加另一个首席之类的高管之前你应当想一想你是否真的需要这个职位。＂的确，许多较新的头衔是随着一些时髦事件而产生的。例如，在安然（Enron）事件让美利坚公司的形象荡然无存之后，好像做正确的事情就意味着设立一个正确的职位，即首席伦 理（守法）官。
你也许忍不住想要取消一些这种高级职位,只是因为它们太时髦。但是把时髦和不适当混为一谈也是不对的。一个职位的最终价值不是取决于它是否时髦。我们判断一个首席类职位应当基于它对公司业务的作用。重要的不是企业设立一个职位的原因，而是其结果。
故而，企业确定是否要设立一个首席职位，要考虑这一职位的设立是否可以帮助公司解决以下问题。
应对复杂性
你总能听到有人说：如今企业更加复杂了。其实它一直都很复杂。几十年前企业面对的问题与现在毫无二致。波动的市场需求、经济环境、政府监管、信息模糊、股东压力、技术变化，企业何曾逃离过它们的影响。本文第一段所列出的功能对企业来说何时不重要？而多年前的企业并未设立一个高级技术职位来管理电话、传真机、和计算器。
＂若干年前，CEO们舒服地扮演着多种角色，但以后再也不会了。董事会需要特定领域的专家，＂米亚特（Mike Myatt）说道，他是《领导力的重要性——CEO生存手册》一书的作者，以及专业服务机构N2growth的执行董事和首席策略官。
今天的工作其本身也许并没有更难，但是由于业务规模的增大和市场的快速变化，要完成它却更难了。＂过去的CEO在今天的环境中也许无法胜任，＂西姆斯（Ron Sims）说道，他是威廉玛丽大学梅森商学院（College of William & Mary’s Mason School of Business）的组织行为学教授以及《执行伦 理：首席们的困境和挑战》一书的共同编辑。
经济下行给了高管们更大的压力，因为公司把更多的帽子戴在他们头上。企业可以考虑更多的人头而非更多的帽子。确实，企业可以为了重视某项工作——比如说创新，而把它交由COO或CEO的其他直接下属负责，但你一定会疑惑：给一个已经不堪重负的高管再增加一个责任，是否会让企业错失创新的机会？
是的，根据埃森哲（Accenture）的调查，受访者中来自于由一个专人领导创新的公司的，其反馈更高的创新业绩和能力的比例要高出一倍。＂当一项责任开始占据一个人的主要时间并且损害到其他事情，你就应当把它分出去成为一个单独的角色。兼 职的工作产生兼 职品质的业绩，＂米亚特这样认为。通过部门拆分或成立由CEO直接领导的新部门，让高管们有更多时间专注于他们擅长的领域，而不是把创新交由一名会计师负责，企业会因此受益。
有一个问题受访者中没有人回答，即谁能确保在CEO之下的地位。那让我们想一下谁不能——COO(首席运营官)。如果你对此感到吃惊，许多COO却不会。当企业在任命一些微型COO：供应链主管、物流主管、生产主管、外包主管、采购主管等等时，COO看到自己的地位在受到侵蚀。＂这么多职能在分出去，很难说COO创造了什么价值。＂班内特（Jo Bennett）这样说道。他是一家猎头企业Amrop Battalia Winston的合伙人。
同时，CFO（首席财务官）也在列，但他的下属——即首席信息官（CIO）却不在其中。根据《CIO杂志》最近的一项研究，五年以前，有三分之一的CIO归CFO领导。今天则是五分之一。CIO都要听命于CFO这一做法，让IT专业人士恼怒很久了。＂CFO凭什么能凌驾于IT之上？＂在一个CIO.com内部论坛上，管理咨询师瑞科（Don Rekko）这样问道。
在早期，IT部门的主要工作就是鼓捣财务部门的电脑系统，这样的从属关系还可以理解，但是在今天，CIO的职责完全超出了为你的电脑升级。事实上，其任务已经膨胀得太厉害,以至于许多公司设立了首席信息官和首席技术官。尽管如此，还是有一些CEO仍然把CIO、CTO、以及其他首席归到CFO麾下，希望这位财务首脑能削减成本。但如果每件事情都归结到数字，何不把所有部门都塞给CFO？
扩展范围
我们愿意相信企业在绘制他们的组织架构图时,已经有了深思熟虑的策略，有一棵蔓延至每一办公室和小隔间的逻辑树。而正像一些在企业内的各阶层间上下浮沉过的老 江湖告诉你的，现实要糟糕得多。企业经常地对于把某人放在哪个位置毫无头绪，于是他们选择最容易的办法，直接放在CEO下面。而且头衔和隶属关系还常常和办公室政治相互纠缠不清，于是应付这种政治争斗就成了工作策略。
抛开勾心斗角不说，直接归CEO领导的人越多，公司就越扁平。如果你让一些首席归其他一些首席领导，企业就会保持等级制度，这样只会更加混乱。＂当企业变得更加扁平，除非有某个人拥有其实际头衔所赋予的职责，人们很难了解谁该为某个特定功能负责，＂班内特说道。＂这些头衔是企业提高内部清晰度的一种方式。＂
然而，增多了首席级的部门，你冒的风险是更多的＂竖井＂。＂企业已经习惯于在相互分隔的竖井中工作，＂布利斯（Jeanne Bliss）说道。＂这些首席有许多是因为CEO无法忍受相互分隔的状态，想要看到全貌而设立的。我们需要有人领导一些部门能把其他部门联结在一起。＂比如说首席客户官，布利斯说道，她是《首席客户官》一书的作者。＂这一与客户有关的职位要在整个企业范围建立协作，尤其因为客户不是从一个个竖井来感知企业的。＂她警告，首席们如果不能同员工沟通，其本身就会形成一个竖井。
＂竖井并不是从顶层而是从底层产生的，＂埃尔克莱斯（Tamar Elkeles）反驳道，他是《首席学习官》一书的作者。任何有助于加强相互沟通的事物都会打破这些竖井。
另外，在扁平的企业中，梯子升不了很高。由于不能给高管们很多向上的空间，企业常常用越来越大的头衔奖赏员工。这一手段对于中层人员也许有用，但企业是否应当把晋升首席也变成一种纯粹的工作津贴呢？
从多个方面看，头衔都比加薪或奖金更便宜，班内特抱怨道。＂企业曾经很吝啬于发放头衔，＂她说。＂副总裁曾是一个很高的头衔。如今在银行它只是比普通职员高一级。头衔的廉价化现在已经轮到首席了。稀缺才有价值。＂
当然，不是每个人都值得奖赏，但是对于值得的人，有一个合理运用头衔奖励的方法。企业一般是先考虑设立什么部门，然后考虑由谁去领导。除了这种为部门选人的方式，为什么不可以为经理人专设一个职位并成立一个部门由其领导？这样你可以留住明星员工并且表明你在乎的是人而不是头衔。
一个本来一直呆在本部门跳不出去的人可能有一天他的头衔中间有了一个闪闪发光的＂E＂，因为你让谁坐到桌子旁，会影响到你最终让谁坐到桌子顶端。＂CEO应当一直考虑接班人的问题，＂帕里（John Parry）说，他是业务外包企业Solix Inc的CEO。＂在公司里我可以决定每一件事，我也很想那样做，但那样对大家都不好。我想让我的下属们参与到决策过程中。＂
为企业增添价值
确定一个首席头衔的隐含前提是这样的：如果你够格做某某事，就让你作首席某某官，听命于CEO。在某某事越来越多的情况下，似乎有许多够格的人，谁又能说学习或者多样化或者策略不应得到一席之地？但是够格未必就能给公司带来更大的价值。
给某人一个头衔并使其直接听命于CEO，可以简单地向相关人员发出一个讯息，即一个职位不仅仅是操作上的，也可以是策略上的。其中有权威、责任和义务，这样大家才会把这个部门当回事儿。但是我们都知道如果你把更多的大鱼放入池塘会怎么样。如果原来只有三个人向CEO汇报而现在有八个，你就是提高了后来这五个人的地位而降低了最初三个人的地位。重要人物越多，每个人的重要性就越低。
椅子的大小也许是一样的，但有些坐上去的人可能永远比其他人更名实相副。就像人们常说的：有一张企业架构图是你公开展示的，还有一张是反映真实运作状况的。
＂能坐在那间屋子里可以向别人显示你的重要作用，但并不能让你进入CEO的内部圈子，＂班尼特（Nate Bennett）指出，他是乔治亚科技大学的管理学教授，以及一个叫做首席官研究的管理智库的创始人。＂就像是决定邀请谁出席晚餐会。如果你邀请史密斯夫妇而没邀请琼斯夫妇，琼斯夫妇就会感觉被怠慢了，所以你最好是邀请他们。如果你邀请琼斯夫妇，那你也应当邀请威尔逊夫妇——除非是已经没有留给威尔逊夫妇的地方了。＂
帮助CEO决策
首席类人员的数目是否透露出CEO的能力大小？
根本没有，波里塔诺说。＂这并没有改变一位CEO进行决策的基本方式。＂不管他的＂团队＂规模有多大，一个专制的领导只会跟那少数几个人商量，甚至那几个人都未必有。同样地，一名小心谨慎的CEO听取意见会不限于他直接的圈子。波里塔诺指出，不管怎样，＂你衡量一个人的知识不是根据他知道什么而是他不知道什么。承认你需要专业帮助并不代表你不行。＂
＂不了解CEO的人以为他们对自己的工作都是内行，＂塔平（Steve Tappin）补充道，他是《CEO的秘密》一书的作者。＂但是有三分之二的CEO是勉为其难，或者就是不称职的。＂塔平将这种一直存在的信赖归因于中心辐射型的领导模式，在这一模式中，CEO命令而非咨询他的高层人员，而从内心深处他是不信任他们的。而塔平却要倡导一种他称作＂CEO的伙伴＂的模式，这是一个紧密团结的团队，CEO在其中展示信任、力量和权威。
在一个较大的首席官团队中还有另外一样东西更容易分担：指责。当今的CEO们身处一个显微镜下面，批评者们窥视着他们的公司，仔细端详每一个决策。＂现在每一个CEO都是众矢之的，＂米亚特解释道。＂公众心目中的CEO形象已经被纠正了 。多一些人参与决策对于他也是一种风险管理，但是出了问题之后，就算团队里有一个白痴，他也不能指责那个白痴。＂换句话说，如果团队里的每个人都参与了决策，每个人都应被指责。
研究显示，多样化的集体产生更好的决策——虽然他们要想达成一致需要更多的技巧。＂CEO放入决策层的人越多，他就越需要善于倾听、简化、和快速综合，＂卡什曼（Kevin Cashman）建议道，他是猎头行业巨头Korn/Ferry International的高级合伙人。
＂CEO们没有足够能力去驾驭一个15人的团队，＂塔平补充道。＂首席团队中的许多人各行其是，争权夺利，只有很少的CEO具备应付这些事情的领导才能。＂
那么首席类职位多少个最好呢？5个或7个，许多团队建设方面的研究这样认为。再多的话团队会变得笨重。少于这个数字你会缺乏足够意见以做出充分的判断。那为何不能是6个？因为需要有一个去打破平局。即使是这样，米亚特说道，＂我宁愿要10个出色的人参与决策，也不愿要5个平庸的人。＂
你也可以要10个人，甚至更多，不管他们是谁，只要你认真想过一个首席团队的作用以及你把任何一组人放入决策层的理由。
＂听取某个人的意见和给他投票权不是一回事儿，＂班尼特解释道。的确，咨询会议与决策会议还是有差别的。前者可容纳的人要多得多，即使是决策会议，属于某个区块的决策也不需要另一个区块的首席官参与。
＂如果你是一名CEO，将要对一些道德问题进行听证，那你就应当把负责道德的那个人叫来，＂班内特说道。＂如果你被控破坏环境，那你要听取负责环境和法律的主管的意见。＂通过轮换召集，你能把每个人的时间和专业知识发挥最大效用。根据具体项目决定谁参与决策，每个人都能参与决策—但并不是每次都参与。
要决定谁进入首席圈，先问一个问题：一项功能从开始就存在吗？
比如说，不能只是因为近来保留首席知识官的公司更少了就认为企业不像以前那样重视知识管理了，而是行为准则在整个公司范围更深入人心了。＂当知识管理还是个全新的东西时，企业需要给它首席级别的关注度，有了这样的光环它才能引起重视，＂波里塔诺回忆道。＂现在大多数企业已经把它作为企业文化的一部分，不需要一个部门了。＂大多数经理人的专业知识并非那么狭窄，完全可以胜任不止一种角色。
摘译自《The Conference Board Review》杂志。许建树译。
作者Vadim Liberman是《The Conference Board Review》杂志的高级编辑和总编。