蚂蚁金服彭蕾做企业是心力脑力和体力的考验

　　战略是什么？文化是什么？战略最重要的出发点是什么？战略大图怎么落地为组织大图？如何围绕心力、脑力和体力构建组织能力？带着这些疑问，来听听蚂蚁金服CEO彭蕾在湖畔大学发表的＂组织的能力：心力、脑力、体力＂为主题的内部分享。
　　今天我想跟各位分享的话题，跟我最初的老本行HR有关系，和组织能力、组织大图、组织战略这些话题有关。
　　一、战略是客户价值，文化是言行举止。
　　我经常在想＂战略是什么?＂，我觉得＂战略就是客户价值＂。战略离开客户价值，其不成为战略。客户价值是什么？就比如外婆家，怎么让大家觉得做的好吃，排队的时候怎么能让大家等的时候觉得爽一点，不用那么辛苦，这些其实都是客户价值。
　　客户价值是什么呢？
　　我也有一个解释，客户价值等于利益成长体验。这是我自己这十几年，尤其是做支付宝，到现在做蚂蚁金服的这6年，我自己非常切身的体会。利益是什么？简单说就是：用户付了钱，我给他提供服务和产品的时候，他有没有感觉得到他想要的东西？通过我的供货商、销售、渠道、产品，让他得到了什么好处？
　　为什么崇尚用户体验呢？
　　有时候，一个非常好的事，由于你的细节粗糙，他觉得得到的过程很狗血，很不爽，像这样的时候，即使你满足了他的利益，但他的体验好吗？不好。客户价值等于利益成长体验，利益是核心，但是体验本身做得好的话，可以让客户价值事半功倍。如果做得不好的话，会让它的利益大打折扣。
　　我们再启慧一下，在这个公式（客户价值等于利益成长体验）和这两个核心（利益和体验）背后，战略最重要的出发点和最重要的核心，在什么地方呢？就是无论今天我们有多小，或者刚做，或者今天已经是一家上市公司，或者即便做到如今天的生态如此庞大的阿里，我觉得这个出发点就是我们经常说的初心。这是第一句关于战略的土话。
　　第二句关于文化的土话是什么呢？
　　回到我们今天的谈文化、谈组织，文化就是言行举止。不管你做什么行业，文化的外显，最后都是透过你的言行举止来一一表达。你去一家公司，这家公司怎样，从一进门就能感觉得到。去它的前台或者厕所看一下，那种地方是很能够体现公司文化的地方。
　　进阿里，进支付宝，我们视频放的Video在传播什么？阿里巴巴的每一个厕所，蹲坑的前面都有广告位，它传播了什么？合作伙伴、用户跟我们的团队打交道，我们团队用什么样的方式跟他们交流，用什么样的方式提供服务？这些都是文化，甚至包括衣着。
　　所以今天跟各位同学分享的第一条，就是关于战略和文化，我有一个非常土的理解：战略就是客户价值，文化就是言行举止。
　　二、战略大图，怎么落地为组织大图？
　　组织战略和文化是按照什么样的思路和逻辑在做落地的呢？战略大图和组织大图之间的连接背后，还是要一整套的思想体系。这套思想体系是什么呢？作为创业者，你们对所负责的业务和行业，一定得有一张很清晰的图。
　　这张图就是你的战略思想。这张战略大图非常重要，为什么非常重要？
　　第一，你不能只让自己明白这张图是什么。比如我们今天做网游、做餐饮，或者做健康，无论你做什么，面对什么样的群体，你怎么去做排兵布阵，你得让你的核心团队甚至让你的全体人员站在同一张图上。否则就会出现＂铁路警察，各管一段＂，反正我只管我自己的就好了，跟你有什么关系。今天大家得明白，我们各自虽然站在不同的位置上，但是拼起来就是一张完整的图。
　　这是阿里的战略大图，阿里战略版块就是现在的三角：电商、物流、金融。这个已经很清楚了：
　　电商就是B2B、淘宝、天猫；
　　物流就是菜鸟，包括我们的合作伙伴；
　　金融就是以蚂蚁为核心的支付、基金、小贷、网商银行，所有都在这。
　　整个阿里的战略大图和第一天阿里巴巴的使命＂让天下没有难做的生意＂是一脉相承的。
　　今天我们的核心战略板块依然围绕着从1999年创业开始的使命，然后不断延伸。阿里巴巴的战略跟道家的＂道生一，一生二，二生三，三生万物＂一样，17年下来，阿里巴巴的战略就是这么一点点生下来的。
　　为什么它可以生下来了？就是我说的，我们要不断追问：
　　你今天做这件事情，是为什么？
　　有了这个追问，这个时候，我们的脑子才足够清晰，就会发现：
　　当今天再要去回答这个问题，变得越来越困难的时候；当今天的布局和服务已经不足够的时候，就要基于＂为什么＂，然后再去做＂我是谁＂，从而去构思出新的一张图。
　　因为当下不断追问的时候，会发现做得还不够，还不够的时候，就会想到要去＂一生二，二生三＂，然后才会有这样的一个布局，这两年我们开始去做健康、快乐，就是阿里娱乐、阿里影业，包括布局国际化，也是属于我们整个的战略大图。
　　所有的 CEO 必须要具备雌雄同体的能力，这绝对是非常重要的能力。你不要认为自己就只是管生产，认为这个东西弄完，把HR弄进来给你招人就可以了，不是这样子的，你基于战略大图过后的组织能力、人才结构、文化传承重点是什么？你得带着你的HR去把这张图workout（试验）出来，而不是今天你只负责部分，然后部分交给HR，不是这样的。
　　很多HR没有办法跟你在这上面相通的时候，他做出来的东西和实际所需的，根本就是两码事。尤其是，我听到很多创业者都意识到HR的重要性，但还只是停留在意识层面。你意识了，这是第一步，第二步，你得带着你的HR，把你基于战略延伸出来的组织思考和整个HR团队做一个非常清晰的交流。这个过程、这个步骤是不可缺少的。
　　关明生那个时候进来的时候，正好是阿里从一个草台班子，开始慢慢有点像正规军的时候，我那个时候负责HR，关明生、马总我们花了很多的时间完成从战略大图到组织大图的过程。我们做大量的培训，大量去讨论＂独孤九剑＂每一条是什么。
　　2001年1月13日，星期六，关明生就任阿里巴巴COO的第5天。他问马云：＂阿里巴巴有很好的文化，有价值观、使命感。我们有没有把他写下来呢？＂马云想了很久说，＂从来没有。＂当天，大家集思广益把从创业的所有感受、教训、血泪，都写在里面，整整贴了一面墙。从100多条筛选出了20多条，最后精简到9条，不能再减了。这就是阿里巴巴的独孤九剑：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
　　你们可能听上去都觉得不可思议，那个时候都快活不下去了。2000年，互联网泡沫破灭，整个行业陷入寒冬，阿里也跪着过冬，2001年的春节刚过，关明生和蔡崇信飞往全球各地，开始了痛心的关停动作，大陆之外的全球各个办事处都关停了，大陆在全国各地的办事处也全部砍掉，只剩下杭州总部和北京、上海少部分人。同时，公司高层带头自己工资减了一半，广告公关零预算。我们在那个时候关起门来讨论什么？
　　这是令大家多么匪夷所思的，我们讨论价值观，讨论＂客户第一＂、＂直言有讳＂是什么意思。这两天做了一个统计，光光这两年，阿里所有的合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，这两年大概花了20多个工作日，每年雷打不动要聚3到4次，每次2到3天。不干别的，专门讨论合伙人制度：合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么评估作为合伙人该承担的责仸和创造的价值？包括整个集团的未来、愿景和使命。
　　我觉得这些事情一定得要投资去做的，除此之外别无他法。阿里的业务战略大图演化为我们今天的组织大图，那么组织大图是什么呢？就是我们的使命、愿景、结果，中间的三角就是心力、脑力、体力，这三者才是我们作为组织的能量。作为组织能力、组织战略来说，这三角缺一不可。为什么缺一不可呢？我跟大家简单说一下。
　　三、组织大图就是使命、愿景、结果，心力、脑力和体力是组织的能量。
　　1、组织的心力
　　在业务环境中，最容易做到的是什么？是脑力和体力。尤其在草创初期，甚至有时候可能是体力追稳，我们就是相信，于是带着方向和目标感，然后一点点吭哧吭哧做起来，但其实越到后面，会发现体力不支，心里在想：我为什么要去做，为什么要这么累？
　　我这两天在跟一个规模已然不小，进入到高速发展的平台期女创业者聊。她跟我吐槽。＂我凭什么那么累呢？＂她说，＂我每天要面临复杂的情况，然后被投资人在后面追着屁股赶，竞争对手在市场上杀红了眼，团队有两三千人，也是一堆的问题。＂她就觉得很累，她说，＂我为什么要这么累？我今天存在的意义和价值是什么？＂
　　说到底，作为一个创业者，你要去做这件事情的第一天，你肯定是发自内心相信某一个事情，说小一点，就是今天想要赚钱，或者说想成就多么大的事业。这可能是一个一开始让你走得快，但是没有办法走远的＂相信＂。
　　还有一个＂相信＂是什么呢？
　　我就好这口，我喜欢做出很好吃的东西，我觉得美食当中有很多创意，我看到那么多人在我店里消费的时候，他们很开心，我就觉得很开心，或者游戏当中可以让人很享受，这里有这样一种＂相信＂。
　　第三种＂相信＂是什么呢？
　　我可以帮到别人活得更好，这就是阿里巴巴当年的＂相信＂，＂让天下没有难做的生意＂，解决他人的生存问题、发展问题。再到蚂蚁金服，今天给小企业提供贷款，是为了让它们在发展过程当中，在快要死掉的时候，我们助它一臂之力。这种＂相信＂是基于利他的相信。
　　所以，＂相信＂跟什么有关？是和你对创造某一个用户价值之后的一种坚信、一种信念有关。这个心力的部分是非常重要的。
　　我也坦率跟大家说，有些时候消耗心力的往往是一些很小的事情。比较文艺的说法是，影响你走远路的，往往是鞋子里的一颗小石头。那个时候咬咬牙就过去了，但有一些小的地方嗝得你非常难受。
　　比如今天的投资错综复杂，很多朋友面临的状况：A 轮、B 轮，不同投资人之间有不同的诉求；团队从草创到正规军的时候新老的融合，老的觉得你现在不爱我了，觉得我跟不上了，新的人可能觉得你们怎么乱七八糟的，什么都没有，各种看不顺眼，作为老大怎么去平衡这种状况？可能今天你做的是创新的事情，这件事的界限在哪？有没有对传统机构的冲击有没有？
　　比如现在说的共享经济，一定会出现调皮捣蛋的时候，这种时候，会不会想＂我今天招谁惹谁了＂，我为什么要去面对这样一个质疑？我们从创造客户价值出发，最后突然有一天，当你稍微做大一点以后，你对传统行业有冲击，你对于各方面的利益、投资人、消费者、内部的合作伙伴有各种纷争的时候，那个时候，你的力量、动力来自于哪里？
　　这些会非常现实地摆在你面前，你究竟只是为了挣钱而创业，还是怀着某一种理想，想要去改变某一个现象？甚至再说大一点，人这一生有很多种不同的生活方式，有些人就愿意这辈子一直这么折腾下去，在折腾的过程中不断创造价值，为这个社会带来一些进步。
　　说得现实一点，这些就是业务模式背后的思考，再深一点，跟在座各位创业者内心对自己是一种什么样的人的最后的价值判断和取舍。我一直认为，心力更重要，它跟你认定你自己这辈子想怎么活，想做一个什么样的人，是有关系的。我相信每个人肯定会有这样的思考，所以心力特别重要。当你有这个心力的时候，你才可以去感染人、去鼓舞人，才可以让大家为你的梦想而激动，你才会愿意去投入无穷无尽的心力，去创造、去改变、去引领。
　　心力的画面感是什么呢？
　　很多时候，它是一种温度、一种气度，有些时候甚至是一种烈度，老子就这么定了，就这么干了，碰到那种很纠结状况的时候，就是大气的那一下。还有些时候，是一种温度，你得让人觉得你做的事情是有温暖的、有价值的，有一种让人愉悦或者让人兴奋的画面感。
　　2、组织的脑力
　　为什么今天的脑力变得越来越重要？
　　第一，今天的创业环境确实很难，我们开玩笑说，1999年，阿里巴巴在创业的时候，我们都还是挺年轻的小姑娘，马总也是青春年少，相当于现在80后创业的阶段。那个时候比较幸运，尽管也很难，九死一生，但是今天的整个创业环境比当年更复杂。这个观点也许见仁见智，但确实今天形成的独特现象，在当年是没有的。
　　第二，今天由于在行业里资源很多，说得俗一点，资金也很多，只要你但凡有一点想法的，你都能去折腾点东西出来。不过也因此，你想要去发现一个尚未被人所知的领域，进去之后如入无人之境，就是所谓的蓝海，也比较难。
　　第三，整个中国这十八年以来，互联网的发展已经渗透到方方面面的生活，这对于整个社会形态的改变，甚至意识形态的改变，也在潜移默化。对于整个中国经济的转型和渗透已经非常清楚，已经跟整个中国的社会体系没有办法分开，不管你今天做什么，你都不能逃开。这对于整个社会治理结构也一定会提出更高的要求，对于里面的从业者提出更高的要求，所以今天确实很难。
　　你今天如果不够聪明，包括你的团队如果不够聪明，根本没有办法去对付那么复杂的局面。怎么做呢？最重要的还是回到最根本的地方，就是你问自己的那几个问题：＂我的客户价值是什么?＂、＂我是谁？＂、＂我从哪来？＂、＂我要到哪去？＂这也是哲学层面的问题。这几个问题，你也可以每天每时每刻问问自己。只有这样子，你脑力的源泉才不会枯竭。
　　怎么去解这些题呢?后面会说到很多组织的组织方式，团队之间怎么配合，作为leader怎么去把大家的各种能力整合在一起？
　　3、组织的体力
　　体力是什么呢？体力就是执行力。脑力很强，心力也很强，但是最后手和脚跟不上。你的脚迈不开或者迈得很慢，或者你的手动作不够快，跟不上，那这个时候没有用，完全没有用。
　　我们是不是经常也会看到这样的人？他很会想，也很会说，感染力也很强，但最后很多事最后就差那么一口气。如果说你很会想，很有感染力，很有true believe，很有信念，也很有追求，但最后没有结果，没有达成任何服务的用户数、满意度，或者体现在某一个指标上面，也是没有用的。
　　围绕这三个方面去构建整个组织的能力，这每一个能力的背后都对应到不同的一套管理体系和执行架构。小到你按照什么样的标准招聘人，你按照什么样的方式考核人，按照什么样的方式组织团队，碰到困难和跳战的时候，团队第一时间会出现什么样的刺激反应，就像膝跳反应一样，其实都跟这三个能力息息相关的。
　　谢谢！