想招到合适的人才先解决几个问题

　　老板在招聘人才时，最大悲哀莫过于：通过多种渠道持续发布招聘信息，只有很少的人前来应聘，而且素质和能力远远低于要求。于是，企业只能＂矮子里面拔大个＂。接着，一系列的问题随之而来：把＂能力不行＂的人投放到岗位上，让制度打折扣，让管理者窝火，让当事人难受，让企业利益受损……接下来，开人，再招聘。
　　折腾几个来回，老板便做出了两个似是而非的判断：一是市场上＂好人＂太少，招不到满意的；二是，本企业不具有吸引人才的条件。最后认定：招不到满意的人，十分正常。
　　说这是一种错误的判断，社会上的人才并不少见，有许许多多的人才正在到处寻找适合于自己的发展平台。而且，人才，要看你怎么用。会用人者，可以把普才变为优才；不会用人者，常常把优才变成庸才。企业用以吸引人才的条件也是可以改变的，人才并不仅仅只是看重薪酬待遇。如果企业善于在人才的多种需求和企业可能给予人才的多种利益之间，寻找到最佳结合点，那么，再小的民企，也都能拥有自己的优秀人才群体。
　　老板如果不能正确、系统和深入地＂向内＂反思：为什么我们招聘不到满意的人才？我们怎样做才能招聘到满意的人才？那么，招聘不到满意的人才这一问题，必将成为企业继续发展的巨大障碍。因为，未来招聘到理想的人才将会越来越艰难。
　　许多民企招聘不到满意的人才，几乎可以肯定是因为，它们在三个方面存在问题：一是，人才激励手段过于单一；二是，用人和育人体系存在缺陷；三是，招聘功能不够健全。顺着这三个方向往深处思考，就会发现问题所在，并有望解决问题。
　　当一家企业用于激励人才的手段过于单一时，就会出现两种可能性：要么，企业吸引不了理想中的目标人才的关注；要么，企业为获得理想的目标人才，不得不承诺实际上难于持续承受的薪酬待遇。这是一对矛盾，许多企业招聘不到人才，就是因为这对矛盾没有得到有效解决。
　　当一家企业的使用人才和培育人才的体系存在缺陷时，也会出现两种可能性：一是，不能保证候选人才是否能够为企业创造足够的价值，故而不敢向人才承诺具有足够吸引力的待遇；二是，如果企业向候选人才承诺了优厚的待遇条件，则企业为了避免损失，就会急于要求人才在尽可能短的时间内创造出企业希望见到的业绩。这也是一对矛盾，许多企业招聘不到人才，或者招聘到的人才＂来也匆匆、去也匆匆＂，就是因为这对矛盾没有得到有效解决。
　　当一家企业的招聘功能不够健全时，即便企业在以上两个方面不存在问题，也很难招聘到满意的人才。因为，社会发展日新月异，企业间的人才竞争越来越激烈，人才与企业博弈的经验越来越丰富，如果企业中从事招聘工作的人员工作意愿和能力存在问题（许多企业负责招聘工作的人员不仅严重缺乏管理经验，而且大多只是＂安稳导向型＂员工，他们通常只是在被动地做招聘工作），又缺乏一整套确保招聘效果的管理体系，那么企业招聘不到满意的人才，是一点儿也不奇怪的事情。
　　所以，企业要想招聘到足够多且满意的人才，就需要综合思考并解决激励手段单一、用人和育人体系存在缺陷以及招聘功能不够健全这三个方面的问题。
　　思考与判断一：公司用于激励人才的手段是否单一
　　人应聘时，都会十分关心企业给予的薪酬待遇。每家企业都有自己既定的薪酬体系或基本原则，很难做到根据每位人才的能力和要求来＂度身定制＂。那么，问题来了：当双方的要求相距甚远时，双方便会无缘合作。因此，许多民企便想当然地认为，薪酬待遇问题是企业招聘不到满意人才的根本原因。其实，这一认识是有待商榷的。这是因为--
　　薪酬待遇虽然被所有的人才高度关注，但不是人才们唯一关心的内容。职场人士希望获得三样东西：金钱、职业机会、工作有意义。不同的人对不同的利益点的关注是有所侧重的。比如，有的人会更希望在当下就得到更多的金钱，甚至可能为了多得到200元的工资，随时就从一家企业跳槽到另一家企业；有的人更在乎职业机会，如果他确信眼前的这份工作能够在未来给他带来巨大的和多样的回报，他极有可能会降低当下对金钱的要求……通常，如果企业能够较好地满足某一位人才最关注的那个利益点，同时能够照顾到另外的两个利益点，企业就能获得和保留住这位人才。
　　许多民企在招聘人才时，不愿意或不敢承诺高薪。这是可以理解的。然而，必须同时指出，企业给予人才的薪酬待遇，也是可以＂设计＂的。如果企业给予人才的高薪酬是与人才们创造的业绩高度挂钩的，那为什么不可以呢--如果一位人才能够为你赚到100万元的纯利，你难道连20万元都不给吗？在这个意义上说，民企是可能通过设计更具激励效应的薪酬政策来吸引人才的。
　　思考与判断二：公司的用人和育人体系是否存在缺陷
　　＂激励手段＂回答的是企业拿什么来吸引人才，而＂用人和育人体系＂要回答的是企业如何保证人才为企业创造利润；前者涉及的是企业的成本问题，后者涉及的是企业的赢利问题。从本质上讲，企业无不希望在员工身上的投入小于员工为企业创造的价值，因为只有这样企业才会有钱赚；反之，企业便难以为继。于是，企业要求员工为企业创造利润，便成为天经地义的事情了。
　　许多企业没有一套确保员工为企业产出利润的管理方式。这是招聘时不愿意或不敢承诺高酬的根本原因。因为，老板如果能够确切地预知，某一位人才将能够为企业创造多大利润时，他是愿意给予相应待遇的。在不能判断的情况下，大多数老板会倾向于保守。
　　员工能否为企业创造利润，一方面取决于员工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，则取决于企业采取的以下六种模式是否能够确保员工为企业创造利润；甚至可以认为，员工的工作意愿和能力本身，也是与企业所采取的用人和育人模式直接相关的。
　　第一是赢利模式。如果企业的赢利模式十分有效，员工只需要付出一般的努力，就能产出较好的工作业绩。反之，如果企业的赢利模式存在问题，员工的努力产出有限。
　　第二是分工模式。这直接影响到员工的工作质量和效率。比如，同样是工业自动化服务提供商，有的企业是让一位销售人员工负责＂全流程＂的所有销售工作，而有的企业采取的则是让不同的人在销售流程的不同环节做有限的事情。在大规模标准化生产条件下，前者的效率低，后者的效率高；但是在小规模和非标准生产条件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。
　　第三是工作模式。同样的工作，有的企业为工作者设计了规范的工作流程与标准，员工只是基于既定的工作流程和标准行事，而有的企业则对工作的过程基本上没有具体要求，或仅有＂大尺度＂的要求，员工在过程中有很大的自主性。这一点也会影响员工价值创造。
　　第四是培养模式有的企业，会努力通过企业文化宣贯、职业心理训练、岗位技能培训等，来培养员工，使之达到企业的要求。有的企业，也会投入大量的人力、物力和财力来做员工培养工作，但其所采取的方向、原则和方式却存在问题，因而效果并不怎么好。而有的企业，对员工采取的是纯粹＂放养＂的方式--让其优胜劣汰或＂自生自灭＂。毫无疑问，不同培养模式下的员工，为企业创造价值的机会和可能性是会有区别的。
　　第五是考核模式。每一家企业都在以这样和那样的方式考核员工。有的企业更注重周期性结果指标的考核，有的企业更注重周期性过程指标的考核，有的企业倾向于考核员工更多方面的表现，而有的企业则只考核员工的关键绩效指标。不同的考核方式，给员工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有极强的培养功能，可以使员工不断成长和进步；而有的考核则会产生极大的破坏性作用--造成不公平和抱怨，甚至严重挫伤员工的积极性。
　　第六是奖罚模式。每一家企业都在不同的层面上对员工的表现给予奖励和处罚。有效的奖励与处罚举措，能够促使员工好学上进，不断提高工作能力，从而创造更佳业绩。而有的奖罚政策与管理行为，则会激起员工们的消极对抗情绪，最终既损害了员工利益，也损害了企业利益。
　　需要特别说明一点：真正的人才，大致都是能够对一家企业的用人和育人体系做出基本判断的，他们知道企业所采取的用人和育人方式对自己可能意味着什么；真正的人才，不但不会排斥＂管理严格＂的企业，反而会倾向于加盟这样的企业。这是因为，管理严格的企业，更有利于人才们发挥和提升能力，因而对他们的未来职业发展有好处。这意味着，如果一家企业的用人和育人体系不被人才们所看好，它想要获得人才们的青睐是不现实的。
　　思考与判断三：招聘功能是否足够健全
　　招不到满意人才的企业，在招聘功能方面，存在的第一大问题往往是，招聘人员不够称职。这是一个普遍的现象：许多民企中负责招聘工作的人员，几乎完全没有经营管理方面的经验，仅仅是因为他们年轻、热情、个人素质较高（往往女性居多），而被安排做招聘工作的；他们中的大多数人，也并没有太大的职业追求，且通常是以婚姻家庭为中心的，工作不过是他们赚钱过日子的工具；而且，他们看样子也在尽心尽力地工作，但对于如何才能把招聘工作做得更好，很多人根本就不愿意或没有能力去深入思考；此外，由于他们中的很多人从事招聘工作的时间较长，往往已经变得＂麻木不仁＂——招聘过程中习惯于板着面孔、用法官式的口吻、公事公办地对待应聘者。在人才竞争如此激烈的今天，企业又怎么能够指望这些并非优才的人为企业招聘到满意的人才呢？！
　　第二大问题往往是没有系统有效的招聘管理流程和标准。每家企业说起来也是有某种程度的招聘管理流程和标准的，只是有的企业的招聘管理流程和标准显然是不能确保它们招聘到满意人才的。有问题的招聘管理流程大致是这样的：
　　用人部门需要招聘人才时，向HR部门提出申请 → HR部门的招聘人员根据用人部门的要求，对外发布招聘信息，坐等人才投简历 → 招聘人员按照某种＂标准＂筛选应聘者简历，并将那些看样子＂靠谱＂的应聘者资料转给用人部门领导审核（必要时也会请公司领导审核） → 通过审核的应聘者，招聘人员通知他们前来面试 → 用人部门领导、HR部门领导（必要时包括公司有关领导），对应聘者进行＂结构化＂面试 → 面试过关的重要岗位候选者，用人部门领导、公司领导及HR人员还会进一步与之沟通或多次面试→ 招聘人员通知最终面试通过的候选者入职……
　　不客气地讲，这种招聘人才的方式，是不可能招聘到满意的人才的，除非你是＂三桶油＂那样的国企，或者是华为、阿里巴巴、万科那样的民企。
　　有效的招聘，首先要求从事招聘工作的人员要具备足够的综合能力条件，其次是要有健全的人才招聘管理体系。招聘人员的素质问题在此就不再赘述。下面仅提示性地指出，人才招聘管理体系应包括哪些具体内容。
　　有效的人才招聘管理体系应至少包括以下9个方面的内容：1）招聘岗位的职位描述原则与方法；2）招聘岗位的任职资格定义原则与方法；3）招聘岗位的薪酬待遇定义原则与方法；4）主动性招聘（区别于被动性招聘）的流程与方法；5）结构化面试与评估的流程、方法和工具；6）针对不同类型人才的标准聘用合同及管理原则与方法；7）针对关键岗位人才的背景调查模式与方法；8）岗前培训的规范化内容、原则与标准；9）人才试用期跟进、评估和关怀的流程与方法。