咨询式培训师的三个隐性角色

　　实施咨询式培训面临的挑战
　　培训经理：无论是专业培训机构、管理咨询公司，还是企业界，业内人士有一个共识：随着培训行业服务深化，体现着定制化服务特点的咨询式培训，将成为一种重要的发展趋势。从培训实施效果来看，企业在与培训机构进行内训合作过程中，经常发生这样的情况：当培训机构的项目顾问对企业需求做过调研分析并与企业沟通确认咨询问题症结点，培训师依据这些＂特定要求＂设计课程内容，并原则通过企业确认，培训师自信满满地带着＂订单课程＂开讲之后，发现双方在培训需求及咨询问题焦点出现了歧义，不能够在核心问题对上号。怎么办?这种窘境需要讲师现场咨询进行灵活补救时，往往又会由于准备不充分及功力不够等原因，深度咨询处经不起三问，知其然不知其所以然；咨询策略的针对性和操作性也不强，培训最终效果不能令人满意。看起来，咨询式培训，言之不易，实施起来更有挑战性。
　　管理专家：的确如此。培训旧的是通过培训行为实现员工能力和绩效的改变、提升。要达到此一目标，从提升效果的有效性角度来看，培训机构针对企业中出现的某一类(个)问题进行专项解决，取得思想认识上的统一，在此基础上，培训过程提出可供实施借鉴的策略和建议，采用内训，特别是咨询式内训方式应是最佳途径。一般来讲，任何一次成功培训实施都是建立在企业与培训机构、培训顾问、讲师各个角色关系之间相互信任、充分了解及协作默契基础之上的。要清醒地认识到：咨询式培训对组织者的考验是非常高的，它要求内训流程各个环节必须能够非常专业、高标准、完整地操作保持下来才行。
　　实施咨询式培训，其挑战性首先是来自企业本身。企业既要选择培训机构，考察讲师及课程内容体系特点，在确认公司培训需求时，站的位势要高，有全局意识，不能头痛医头、脚痛医脚，善于整体把握，战略选点，进行关联性思考。同时，咨询研讨的问题聚焦性要强，明晰具体，以便于讲师精心准备，说深说透。培训效果不满意，企业不要把责任都推给对方。
　　实施咨询式培训，对培训机构也是一个挑战。它要求培训机构有较高的流程管理标准和服务考评规范，而这些是建立服务口碑效应的前提。
　　实施咨询式培训，对培训顾问也是一个挑战。培训顾问要胜任两个角色：一是做好企业的服务顾问，即具备能够深入分析、整理、确认客户需求并使之体系化的能力；二是要完成从培训顾问到特定讲师助理的角色转变，他要对特定讲师的课程内容体系、风格、讲师经历背景、价值对接层面、受众对象等有深入的了解和把握。这两个角色都胜任了，他才能更好架起培训师和受训对象之间的桥梁。
　　实施咨询式培训，对培训师的挑战恐怕更大一些。
　　培训经理：泛说无益。在这里咱们就围绕咨询式培训对讲师的挑战这一线索进行一下深入探讨，相信这也应该是大家都感兴趣的话题。
　　一般来讲，作为企业中人，在实施咨询式内训进行讲师选择时，往往侧重于对他的职业背景、行业资历、课程内容体系特点、受众对象、培训风格等方面的分析，从对咨询式培训实战历练内在要求的角度讲，有哪些更本质的取向标准?
　　管理专家：仔细地分析，不难发现，进行咨询式培训，培训师的本位角色已经悄然发生了变化：无论是公开课，一般企业内训、职业技能教育、还是MBA等学历教育，培训师的本位角色就是培训师。我们是按着培训师或职业培训师(PTT)的标准来衡量他的。我们重点从培训师的风范、表达、专业设计、专业管理及技能管理等方面来评估他的素养、水准。但是，咨询式培训就不同了，它实质上是培训师和咨询师两个角色的融合。更确切称谓是咨询培训师，从功力要求的角度讲，咨询的份量显得更重一些，它要求讲师在做好培训师本份工作的同时，培训时还需具备深厚的咨询功底，自身素质要具备开阔的战略视野和前瞻理念，能够以企业实践需求为导向，注重建议策略的针对性和应用性，善于运用管理技术工具、模型、图表、数据说话，做到系统、扎实。
　　培训经理：的确如此。我们好多培训实施起来不厚重，没有根，同这种讲师选择角色意识、标准不清晰有很大关系。强化咨询培训师的本位角色意识，对于咨询式培训实施成败，意义重大。
　　管理专家：其实，培训师是露在冰山上面角色的一角，冰山下面隐含着的培训咨询师又有三个深层角色(见图1)，即咨询培训师同时还是咨询专家、管理工程师、企业教练。只有胜任了这三个角色，才能够成为真正意义上的咨询培训师，在培训咨询这个大舞台，进行精彩的演出。
　　培训经理：为什么说咨询培训师深层角色是咨询专家、管理工程师、企业教练呢?
　　管理专家：概括而言，这三个角色中的咨询专家，承担着讲师功力深度保障的责任；管理工程师承担着专业管理技术的责任：企业教练则承担着对受训者的能力提升、深化思考、潜能开发技术、技巧落实的责任(见图2)。下面分别进行分析探讨。
　　咨询培训师的管理技术保障和功力保障
　　培训经理：我个人理解，管理工程师是指能够根据企业需要高效率进行管理应用操作和落实的技能型咨询师；咨询专家层次则是更高一些。二者应属于能力层次的不同阶段，二个角色区隔开来，意义何在?
　　管理专家：在回答你的问题之前，先看一个模型(见图3)。个人能力底蕴决定人生事业的高度，作为咨询型讲师，他的修炼是有层级的，不管你承认与否，每个人客观上都处于一定的能力层次，每一位咨询培训师处在不同层级的修炼过程中，可以把它分为五个层级。这五级修炼，犹如通向金字塔顶端的五级台阶由低向高层层攀升，略述如下：
　　第一层级：资质层修炼。此一层级是指咨询师自身条件、素养符合进入该行业的客观标准和要求，从而能够顺利迈入行业门槛。要成为管理咨询师，一般公司标准是MBA(工商管理硕士)毕业。目前，由于管理咨询行业没有硬性标准，从业资质相对灵活得多。只有迈入行业大门，才真正成为咨询队伍中的一员。此一层级修炼重点是：明确发展研究方面，明晰自己的核心能力优势及职业兴趣所在，增强积累，做好自己的职业规划。
　　第二层级：技能层修炼。管理工程师，主要指这一层级的修炼。处于这一层级的咨询培训师仍是以学习、积累为主。所不同的是技能层级咨询师的技能优长与实践要求找到了契合点，并在实践历练中得以证明其价值，＂术业有专攻＂，专攻显优长。咨询师所猎涉专业内容领域的业务模型、管理模块的工具、方法应该充分掌握，在实践中自如应用。在此基础上有新的领悟和突破，能够注入新的内涵，初步形成自己的一些思考和探索成果。
　　第三层级：专家层修炼。如果说咨询师在前两个阶段处于学习他
　　人成果、积累实践经验为主的时期，实践范围的深度和广度也必然受到自身条件、能力的限制。咨询师进入此一层级标志着他的职业自由度步入了一个较高的自主性阶段。咨询师也由一位行业普通人员迈进了咨询专家的职业高度。专家层就象一道事业的分水岭，综合成果、口碑影响也由小区域向大范围扩散。此一阶段的修炼重点是：注重立功建业，立言著述、立德操行三者的内在和谐，志存高远，视野开阔，寻找更大的事业突破口，争取人生事业迈入更高的境界。
　　第四层级：思想家层修炼。咨询师进入此等境界，完成了由＂学者＂到＂思者＂的升华；通过了由熔铸百家到自成一体的质变；实现了由大积累、大整合到大突破、大创新的涅槃。咨询师作为管理思想家由此步入大成阶段，其管理思想理念体系，思维模式、策略、内容、方法成果在特定时期的专业领域具有重要的学习借鉴价值。形成了自己独到体系，成为一个流派的代表人物。此处的职业风景可谓随心所欲而不逾矩。
　　第五层级：哲学思想家层修炼。此一层级对于绝大多数的咨询师只是一道仰望的风景，顶尖的哲学思想家层级是一个行业思想领域的源泉性人物，他们终将成为一道历史的风景。其思想成果具有超越时空的恒久价值，如孔子、老子的儒道学说之于中国传统文化；彼德·德鲁克之于现代管理学。此等人物已经是一种文明高度的标志性文化符号，其修炼境界已臻于人圣。
　　修炼是无止境的，我们只是行走在路上的求道者。
　　现在再回头看一看管理工程师和咨询专家的角色区别，就会更清晰一些。
　　管理工程师的角色真相，更多强调的管理之＂术＂的层面内涵，管理模型、工具、方法、技能(比如，人力资源管理中的素质测评、KPI、薪酬体系设计等)是他的立身之本和优长所在，这些特长的获取途径主要是依靠学习和积淀。这种修炼和积累内容是最接近于管理实际应用技术需要的，它也构成了往更高阶段修炼的基础。
　　咨询专家的角色真相，更多价值体现在管理战略之＂道＂层面，它强调、注重的是管理思想的高度和理念的深度。如果说前者是职业训练，后者则是心智修炼。职业训练强调对管理工具的熟练应用和操作；心智修炼追求的是大道无形融会贯通，心领神会、深明就理：方法之＂术＂的积累讲究学之、习之，精准确切。管理工程师更多从应用层面提供基础技术支持和保障；咨询专家则从战略层面提供理念、视野、思想及综合管理技术融合方面的功力支持。其份量显得更重一些。由此可见，二者的实质内涵，反映了不同关注层面、思维视野及表现对象等方面存在极大的差异性。
　　咨询培训师的提升技术能力保障
　　培训经理：在管理工程师、咨询专家、企业教练这三个角色与三大保障(技术保障、功力保障、提升保障)对应关系中，大家最有疑惑恐怕是企业教练角色，可能对教练角色与提升能力保障的深层原因不是十分清楚，能否在这里做一深入分析?
　　管理专家：应该如此。这里从一个极典型教育现象对比透析中理解二者的联系吧。先从大家都熟悉热议及追捧的＂教练技术＂谈起。一般人认为，＂教练技术＂是在1975年由美国网球教练添高威率先引入企业界的，对此，很少有人疑义。基于现代企业管理意义上的起始溯源，如此说也不错。从教育哲学理念高度来看，＂教练技术＂是有其渊深历史背景的。如果硬要推出一位鼻祖式的人，这个人物应是苏格拉底。我们比照一下孔子和苏格拉底教学方式与成果，就会得出一些颇有深意的结论。春秋时期，儒家的创始人孔丘开办私学，规模之盛，世称弟子三千，贤徒七十二人。儒家学说也成为中国传统文化最具影响力的一脉；在西方，古希腊是西方哲学的源头，而苏格拉底则是希腊哲学的源头代表。孔子、苏格拉底进行比较，你会发现，如果用大思想家的标准来衡量，在孔子的嫡传弟子中，只有他的孙子子思的学生＂亚圣＂孟子才思独蕴，成竹在胸。所谓七十二贤人，颜回、曾参、子路、子贡人等未成太大气候；其思之所成，难成体系，鲜有突破，终未走出孔子的巨大背影。反观苏格拉底，这一脉可谓谱写人类教育史上最大的嫡传奇迹。述而不著的苏格拉底培养出一生都心仪自己的柏拉图，柏拉图培养出被誉之为人类历史上第位百科全书式的人物——亚里士多德，亚里士多德又培养出马其顿王朝缔造者亚力山大。从教育方式的角度讲，这一切绝非偶然。
　　苏格拉底受到雅典德菲尔神庙箴言＂认识你自己＂的启示，他的教育方式实质就是＂教练式教育＂。他以＂助产术＂为核心的教育方法总是善于强化和确立谈话(教育)对象的主体地位，充分唤醒对方的主体意识和思维潜能，达到深化、拓展思考的目的，使谈话对象建立起自信心，这种相信自己的心理信念是一切潜能力量的源泉。必须承认，建立在当代心理学(特别是神经心理学)最新研究成果之上的教练技术，其内涵具备一定的当代人文思想特质。但其核心内容的本质是以启发性发问作为培训深度推进技术，通过结构性对话设计，以探索性、开放性方案选择达到提升认知层次目的的对话过程。苏格拉底提问都鲜明地体现了这些特质。
　　培训经理：具体到讲师的应用落实，其操作流程及结构设计的特点又是什么?
　　管理专家：苏格拉底的＂助产术＂的应用前提必须是受训者对学习内容有一定程度的积累和了解，但培训讲师先不表明其观点，通过不断地向学习者发问来深化他们的思考，来引导他们对知识产生新的理解，从而达到寻找正确答案或认知水平跃升到一个新的层次和水准，运用＂助产术＂，培训师要进行充分的结构性问答设计准备，善于以简驭繁，创建和帮助受训者建立新旧知识理解、关联的桥梁。从结构性问答设计角度来讲，推进步骤可分为＂背景探寻＂，＂难点聚焦＂，＂暗示引导＂、＂建设方案征集＂四步。
　　＂背景探索＂，是指根据课程内容的需要，培训师了解受训者的能力现状、信息、综合背景情况使用的询问及技巧。其目的是对学生水平基本状况做一定位，进而发现潜在的问题。＂难点聚焦＂，是受训企业或员工面临的困难和忧虑所在。也是讲师成功进行咨询式培训必须要攻克的堡垒，是讲师功力的试金石。把难点放大，理清它的来龙去脉。＂暗示引导＂，是明确了问题难点，讲师以自己的功力和积累进行深度解析，将隐形的疑难点浮出水面，打开学员的思路，找到解决问题的有效路径。＂建设性方案征集＂，是在需要提供解决方案、促使学员思考并具体做出有价值的策略、建议方案时采用的问答征询方式。针对聚焦问题的解决引导学员积极回应并能够提供出具体、可操作、有价值的答案，这也是学员成就体验阶段。＂助产术＂是体现贤者无为的＂智民术＂，讲师切忌与学员抢功，把他们渡到成功的彼岸，成就学员是讲师培训的理想归宿。四步问答策略具体应用根据培训情境需要，灵活把握。
　　明晰了三个角色，以此作为自己素质修炼的方向，实践中不断丰富、完善自我，在迎接各种挑战中，才能够炼造出真正的咨询式培训师。