下一个年创业者该怎么赚钱

　　1994年是中国正式加入互联网元年，成为开启中国互联网时代的关键时间节点。
　　无论是在商业媒体中，还是在商学领域的学术研究中，＂商业模式＂这一关键词在1995年之后数量激增。
　　我们今天所看到的很多深刻影响人们生活的应用，其实都是在这个时间点之后才出现的。
　　为什么1994年成为整个全球关于商业模式创新的转折点呢？
　　到目前为止，商业模式创新在中国，也包括西方的研究领域，都没有清晰的定义。
　　＂有没有一种办法可以让大家更简洁地去理解商业模式？＂这也是我一直在思考的问题。
　　我一直信奉的一句话是：最好的理论一定是简洁的。
　　换言之：管理理论的价值就在于可以用最简洁的方式去描述复杂的世界。
　　一、商业模式：商业&模式
　　《新商业模式》这本书，几乎把一家公司的细节全部刻画在里面。如果对商业模式的本质有清楚的认识，再去看这本书收获会很大。
　　你会发现：世界上没有两片相同的叶子，世界上也没有完全相同的两家公司。
　　什么意思呢？如果对商业模式本质不够了解的话，用这个商业模式画布来分析自己的公司，结果就是本来是要去创造一个与众不同的商业模式。然而因为自己的不够了解，便产生＂我不用做，我已经是独一无二的了＂的第一反应，这就出问题了。
　　其实，所谓的商业模式，可以把它拆成商业&模式。
　　1.交易的本质
　　现代社会中，所有的商业都是发生在市场经济体系里的。市场经济最核心的本质是交易，我们看到的行为背后所对应的就是交易行为，交易的本质是：
　　需求和价值。
　　对应需求才会有价值，但有价值不代表需求一定会得到满足。作为一家企业，提供价值是为了想要得到利润，但如何去满足它的价值需求？
　　商业模式最核心的三要素，也是本质特点：
　　价值、收入、交易的过程。
　　本质上来讲，回答这三个问题，实际上就是在回答＂什么是商业模式＂。只要有这三个要素，就可以从本质上刻画一个商业模式。
　　我们为什么要提模式？因为模式意味着我们可以透过表象看穿本质，并将其归纳为模型，而现实世界，无非是一些简单东西的叠加。
　　如果只看表面，就没有办法用简单方式去刻画。
　　2.收入
　　收入决定了我们靠什么方式来转型。第一个问题：在人类社会建立起市场交换的机制之后，谁享受，谁付费。
　　我们今天所看到的绝大多数的商业背后，都对应到＂羊毛出在猪身上，狗付费＂。
　　＂狗＂的专业名词叫第三方。经常在互联网的情境下会产生＂第三方付费＂的错觉，我们会把它进行对比。所谓免费的本质是因为有第三方，不管你知道与否。
　　因为有第三方支付这个费用，我们可以用免费的邮箱，可以免费的浏览新闻，因为广告商已经支付了费用，以此来交换。
　　案例1：北美最大的订餐网站opentable
　　通过这一平台订餐，餐馆需要安装它的配套系统以帮助餐馆来完成新产品的推广。
　　他们为了上市做IPO时，需要介绍自己的商业模式，它的收入来源当中有5%来自于初装费，也就是说餐馆要安装的系统是需要付费的。
　　但这部分的收入占整个收入来源很小一部分。
　　如果是免费的，那些餐馆很可能不愿意用，反正免费的，上门装一套得了。这样的话，实际上最终是没有多少人会真正成为客户的。
　　仅需要区区5%的象征性的费用，起到的作用是能够把客户区分开来，但能起到的真实效果是甄别用户的真实性。
　　即使在互联网环境下，也并不总是免费的才是好的。只有当服务于这个客户需求的边际成本接近于零的时候，免费才是好的。
　　但如果边际成本不能忽略，必要时候，象征性收取部分服务费，也是为了能够把无效客户给剥离出去，从而降低获客成本。
　　案例2：吉列卖剃须刀
　　以前吉列卖剃须刀是刀架和刀片一起卖的，在这个产品当中，刀架最贵，刀片相对便宜，但却是真正赚钱的。
　　为了刺激销量，吉列做了一个很重要的商业模式创新：尝试把刀架和刀片分离。
　　将高价元素以低于成本的方式去销售，于是开创了后面我们称之为＂剃刀模式＂，它的实质是依据成本和使用频率对我们所提供的产品或服务进行分级。
　　刀架是属于高价位、成本高，但是使用频率低、购买频率低，而刀片是属于低成本，但更换频率高。
　　那么我们就需要去把成本高、使用频率低，更换为成本低频率高的，整合成低于成本的方式去吸引客户。
　　剃刀模式的第一个变形讲的是产品分拆，第二个变形就是把流量和变现进行分拆，一部分吸引流量，一部分易变现为目的。
　　案例3：餐饮行业
　　比如餐饮行业，白鲦鱼挺贵的，那就用其他的菜来变现；或者点菜便宜，通过酒水赚钱。
　　案例4：软件行业
　　软件行业里，先搞一个试用版本，可以试玩，可以用包括游戏、功能性的软件，但通常这款软件都会有部分限制。
　　比如只能玩3天~7天，或者是只能玩前面一百关，再或有些道具没有了，让你觉得自己打不过别人，然后就去想各种各样的办法。
　　这个版本就是为了流量来的，并且尽可能多地去吸引、培养用户。
　　一旦真觉得这东西好，那接下来的就是属于变现的那一部分了。比如我们经常要跑数据，要做一些统计分析。等数据量达到一定程度，那个试用版就跑不动了。
　　统计分析软件里SPSS（＂统计产品与服务解决方案＂软件）基本模块相对便宜，现在很多人在用，但里面的专用模块，每一个都非常贵，然而因为你要用，所以就能变现了。
　　3.制造业的服务化
　　产品和制造业里经常有种提法叫：制造业的服务化。
　　很多年前IBM、劳斯莱斯这些公司的收入来源中，靠卖产品所占的比例就已经低于一半，更多的是要靠产品为基础延展的服务，而产品本身会以更低的成本销售给客户，服务这一部分才是真正的变现。
　　这在制造业，是十分常见的策略。
　　比如设备，装到你的工厂，双方可以合资成立一个企业，来运营这个设备，也可以由我来运营这个设备，每个月跟你来结算。
　　按照市场价格按月付钱，你只需要付一个很低的设备入门使用费，剩下都是按月结算。
　　这对客户来讲，极大地缓解了现金流的压力；对于企业来讲，设备早期折旧比较快的，早期利润不会太好看，但时间长了，越到后面利润就越高。
　　对于一些卖设备的厂商，以前如果要降低风险，那么我收取它的首付款一定不能太低，把准入门槛提高一截。
　　因为我必须做好最坏的打算：有可能它经营不善，连首付可能都不能按时付给我；也有可能跑路了，连设备都卖掉。
　　现在的玩法是在上面装系统，而且要求必须保持在线状态，同时安装的GPS可以远程监控所卖出的所有设备的运转情况。
　　这种情况，我根本无需担心对方跑路，或者担心它现金流短赖账。因为不给我钱，我只要远程关机就好了。
　　什么时候付完这个月的费用，什么时候开机，大部分用户还是很欢迎这种模式的。
　　基于时间的分割，本质上是把时间的维度引入到收入流的思考当中，把本来在时间点上比较集聚的收入流，用某种方式进行时间上的重新配置。这个是我们现代意义上，特别是那些支撑实体经济的金融创新所产生的基础。
　　美国的汽车工业通过大规模生产流水线的生产方式，解决了产能问题之后，接下来又发生了一个重要的创新：美国的汽车大部分都是通过分期付款购买的。
　　包括我们今天所观察到的像消费金融中的分期付款，本质上都属于基于时间的分布，把本来需要在一个很早时间点上支付的费用，变成了以某种方式在时间上进行延迟分割。
　　实体经济有一种商业模式的创新玩法，就是把它转变成金融属性，而转变成金融属性大部分都是基于时间线在走。
　　讲到这里，大家会发现：
　　同样的商业模式可以是渗透性的，而且不是必然地出现在某个产业领域，或者某一类型的企业当中，它可以在不同行业、不同的企业当中以不同的方式存在，但本质是一样的。
　　4.简化链条
　　有时候，我们要突破现有的局限性，因为很多商业模式，特别是那种划时代的商业模式创新，具有非常大的价值，但在当时都被认为是不可能的。
　　而这种用现有资源、现有情境条件实现所不可能实现的东西，正是商业模式的魅力所在。
　　去中心化是一个更广义的趋势，任何一个产业在发展初期的正常演化，都会形成一个很长的链条。然而有一类的创新者，他所要做的就是将链条进行简化。
　　所有的商业模式创新，都是为了实现两个目标：
　　第一个目标是能否降低成本；
　　第二个目标能否不降低成本，却能够更高效。
　　迈克•戴尔靠什么起家的？直销模式。
　　严格来讲，直销模式于他之前就有，但在电脑的销售行业中，他是第一个运用直销商业模式的人。
　　戴尔借助于互联网的发展，把链条做了简化，把节省下来的这一部分收益去跟他的客户进行分享，在同等质量的情况下，产品可以更便宜。
　　通过这种利益分享的模式，它让整个的链条的效率更高，成本更低。5年时间，他的公司就成功上市，他同时也成了IT界的传说。
　　任何行业里，销售渠道一定是一个链条。这种玩法其实在中国也有。
　　比如金融领域。以前我们买卖证券，一般都要去营业所里去刷卡，去做交易，最早时候还要填单。
　　现在这些行业都发生了变化，叫我们称之为＂透明趋势＂，就是去中心化。所有东西都在APP上，银行在哪里跟我没关系，我只要它的服务。这是一个大趋势，也是新的商业模式。
　　还有一类叫做区域化，产业实践者将其称之为工厂化。
　　美国的早期有家公司叫smithfield（食品公司名字），早期的行业状态，牛是分散的养殖方式，然后分散屠宰，基本上都是就近销售。
　　分散式有一个天然的劣势：没有规模公司、没有效率，那我们就需要去集约化。
　　因此，当时所有建立起来的公司，所做的事情就是集中屠宰，屠宰完后，接下来就要建立物流冷链，但建立冷链还不够高效，于是建议设立分仓式的仓储中心。
　　这种工厂化的模式，现在已经渗透到很多领域。
　　装配式兴起于60年代的建筑行业。现在的建筑模式，都是现场模式，一律在现场完成：施工、砸钢筋、做框架，然后再浇筑，是个劳动密集型产业。
　　就像万科，哪怕在全国有很多楼盘，也要一个一个进行建筑，这就不如在采购上先统一起来。但在装配式住宅里干的一件主要的事情就是，通过工厂里统一生产，经过设计的预制件，到了工地现场再完成装配和浇筑。
　　这种方式盖房子，建筑工地就不需要那么多工人了，成本较之前相比大概能低30%，速度快得根本没法想象，所以它的效率非常高。
　　肯德基麦当劳这种，实际上是通过重新设计，做成半成品，其实已经到了最后一步了，这是由它的整个价值定位决定的。
　　5.共享经济
　　严格来讲，国内的共享单车其实已经不是真正的共享，其实是介于共享和租赁之间的一个混合模式。
　　作为居间的平台，提供服务、提供价值资源的不是我，那边的需求者也不是我，我只是把线上的资源整合起来，更有效率地去满足他人的需求罢了。
　　共享经济这个模式，更多的是通过高效率把闲置资源整合起来，这才是它的核心。
　　6.外包
　　宜家就是玩的这个路数。
　　以前的家具只有两种玩法。一种是我做出来是什么，你就接受什么，你无非就到我这里挑；另一种是你可以来定制，我去你家里帮你做。
　　但宜家退出了第三种玩法：
　　将家具全部设计成板材，不需要在运输途中成型，可以到了你家之后，由专业的师傅完成安装，区别就在于服务费用。这就极大地提高了效率。
　　但如果往大的方向来看，所有的商业模式，理论上都有效率的提高。
　　7.线上线下的整合
　　盒马鲜生出现之前，常规的零售店门店，每年的坪效（每坪的面积可以产出多少营业额：营业额÷专柜所占总坪数）大概是15000左右，但盒马鲜生做到5.6万。
　　传统的零售模式，是没有线上销售的，所有的零售都是到店销售，但盒马鲜生的玩法就相当于到店销售中有一部分是为了引发更大量的线上销售，这个才是它的核心。
　　为什么要覆盖30分钟之内三公里这个半径？因为三公里30分钟之内，就意味着不需要有专门的冷链运输。如果覆盖的范围更大，则需要专用的设备，就会增加成本。
　　为什么强制用APP？因为只有这样，才能够去培养大家对盒马鲜生这种新零售的接受程度。
　　我们的信任感只来自于两个：
　　第一是我亲自体验；
　　第二是如果我发现很多人都说它好，我的信任感自然而然就上升了。尤其是跟我不是同一个圈子里的人都说好的话，我肯定觉得这东西应该不错。
　　所以，它这种玩法实际上是用一个O2O的方式去重构了整个过程。
　　O2O其实就两个策略：一个是互补，一个策略错位。
　　盒马鲜生用的是互补策略，也就是说线上跟线下要拼接在一起，才会成为一个最完整、高效的业务流程。
　　二、如何拓展用户价值？
　　我们现在如果站在一个商业模式上来思考，如何拓展你给用户的价值，又有哪些是可以拓展的呢？我们可以做一个梳理。
　　1.建立差异化
　　不管你的公司提供什么东西，为满足用户提供什么样的价值，你首先可以思考的一个方向是，你能有什么样的差异化价值，而这种差异化是你的客户能够清晰地感知并且认可它的价值的。
　　比如《权力的游戏》，在第五季的时候，还没来得及播放，就已经有四集被泄露，而且网上下载量已超过一天100万亿。
　　按理说这是一个很崩溃的事情，但最终没有对它造成非常大的冲击，主要是因为泄露出去的版本和原版在画质上是有明显差别的。
　　这就是差异化，能不能找到你和竞争对手之间的差异化，这就是你所能提供的价值。没有差异，就更要去强化这种差异。但这种差异，一定是站在用户角度，而非企业角度。
　　2.优化性价比
　　我们尤其需要强调的是它跟我们这个时代、跟大的环境有关系。常规的市场结构是高端中端低端，三者之间的价值通常不会错位。
　　但是在经济收缩时期，就算是国企，也要考虑社会成本，它有自己的成本压力，所以会关注成本，关注成本控制。
　　中间的如果被上层挤压，就会把压力转移给下层，最底端就遇到问题，而最底端的，除非把成本控制能力做到极致，否则就会被压死。
　　但更重要的是什么呢？
　　过去的10年研究，证明目前，特别是在新兴经济体当中，增长潜力最大、速度最快的，主要是中间这一块。
　　只要接下来整个全球经济没有步入到复苏阶段（基本可以断定，未来五年是不可能发生全球性复苏的），也就意味着接下来的至少在可见的五年之内，性价比将会成为最重要的竞争力，也是最大的价值机会。
　　什么叫性价比？
　　就是同等质量的情况下，成本能不能做到极致？价格能不能更低？在同等价格的情况下，指令能不能做到最好？只有做到这种状态，才叫走性价比路线。
　　所有走性价比路线的，一定有非常明确的、大家公认的价值的锚点。要以这个锚点来考虑：要么跟对手硬件一样，成本比它降很多；要么我的成本跟对手一样，但质量比对方高。这就是我们做的价值锚点。
　　华为靠什么在海外市场生存的？切入欧洲市场，在承载价格和质量之间达到一个极致的平衡。
　　基本上可以这么讲，你如果跟我一样，你的价格绝对不可能比我还要低。反过来也一样，你的价格如果跟我一样，你的成本绝对不可能比我还低，你的资产绝对不可能比我好。这就是它在欧洲发展的一个很重要因素。
　　如果要走性价比路线，至少要想清楚两件事：你的锚点是什么？你到底可以把成本做到多低，或者如何把它的质量在同等情况下做下去？
　　商业模式是去突破成长的天花板，这是它的一种力量。
　　如果这个行业都认为没有规模，就不可能做。如果你能突破，就意味着你能杀入这个行业，并且很可能成为领先者。
　　3.长尾需求
　　溢价是来自哪里的？你凭什么可以溢价？
　　我们一定要做最精简的法则，满足长尾的需求。
　　在需求高度离散分布的状况下，为了追求规模经济，我们都会去捕捉所谓的头部或者是那个最大的＂二八原则＂，但所谓的80%，实际上是到不了80%，大部分还是长尾效应。
　　利用长尾最早、最典型的是亚马逊。它在开始发家时是做在线销售、图书和音乐CD的。
　　那些小众到只有少数人才会喜欢的音乐、书籍，用常规的模式在常规的书店去分销，是吃不消的。亚马逊所做的事情就是你们不愿意去卖，但我愿意，我来了。
　　所以，它其实就是满足了那种高度离散的需求，就是单个单个的量不是很大，但拼在一起就会有巨大的需求体量。随着互联网的发展，这种机会越来越多。
　　案例：美国的＂星球健身＂
　　一般来讲，以前的健身房都是针对那些需要有比较专业的训练、有专业的教练做指导的人，所以经常会出现炫肌肉，更强调专业性健身来吸引人。
　　但从美国的健身行业的统计数据可以看到：专业健身房所能覆盖的、需要健身的人群，最多达30%，剩下的70%给那些不太需要多专业的非健身人群，他们需要的是健康。
　　所以那里面几乎不配备一对一的健身教练服务。愿意为了健身，像专业的健身运动员一样的去牺牲掉对美食的享受，这不符合那70%的人群内心真实的需求，这就是它抓住的东西。
　　长尾的需求，对很多商业模式创新者来讲，是梦寐以求的机会。如果抛开对拼多多的道德评判，拼多多所干的事情是长尾那部分很离散、被排斥的需求。
　　有一类叫社会创业，一方面用商业模式去做公益的事情，另一方面是为了赚想要赚的钱。而且，赚钱才是真正把公益持续做下去的最好的基础。
　　纯粹靠捐赠，这是传统模式。
　　在超市里，牛油果的价格不便宜，从运输成本和种植成本来讲，也不需要这么高的价钱，但它之所以可以卖这么高价格，是因为它提供的额外价值，而这个价值是被塑造出来。
　　这么多年来，国际上最大的几家生产商，一直在用牛油果来塑造＂精英＂形象。
　　一般来讲：喜欢消费牛油果的人被他们塑造成对生活品质有追求的人，他们是追求健康的，同时他们有足够的支付能力，他们是社会的精英。
　　换言之，为了证明我是这样的人，我就需要去消费你的牛油果，而我用消费牛油果的方式，也成功说服了我自己，我就是这样的精英。
　　这也就是为什么牛油果在美国和欧洲销量是不错的原因。
　　① 人们为何愿意付溢价？
　　为什么人们总是乐此不疲地去付溢价？它的价值在哪里？这个时代，我们需要做的是如何低调地高调。
　　低调，是因为这样装备有层次感，有档次。
　　服装设计就是这样，在走两极化，一端是为了极端的高调，把logo设计得非常大，恨不得相当于这衣服的一半；但另外也有一个趋势是把它做得很小，因为怕自己的logo大了很丢脸。
　　它本身跟这个产品的功能性的价值没有关系，它是被赋予的价值。那这一部分能够被赋予的价值，就是我们在商业模式当中可以去挖掘的。
　　② 如何挖掘时间这个变量？
　　时间一直是商业模式设计当中一个非常隐含的变量，因此，相对于我们更容易感受到的空间变量，时间的价值往往被忽视。
　　那如何去挖掘它呢？
　　碎片化时间的价值
　　随着生活节奏不断变快，活动范围越来越大，时间的碎片化是我们这个时代不可逆转的趋势。
　　尤其是在北上深杭广，坐地铁需要耗费非常多的时间，这就是大量的碎片化时间，它意味着可以去重构时间的价值。就是让这些本来已经失去价值的时间，变得有价值。
　　玩抖音的人为什么会忽略掉时间？这是抖音自己的设计。
　　你对前面的没有兴趣，你只要去点任何一个操作，它都会切换到下面，但你永远不知道下一个是什么，在没有仪式的情况下，就已经切换到下一个，总有一个是你感兴趣的。
　　就这样，等你发现刷完抖音了，时间也没了。
　　它其实是符合人性的，而且一播放，全部都故意全屏，连系统的时间都给遮盖掉。
　　这都是精心设计的结果，它背后还有大数据支撑。
　　免费wifi
　　我们去住去酒店住的时候，如果跟你讲没有wifi，你第一反应是＂不能吧？这还经营什么酒店？＂
　　但如果在国外你就会知道，一个酒店没有wifi是很正常的，到了房间里你只要付费什么都有，你不付费什么都没有。而对中国人来讲，wifi就是空气。
　　在中国可供挖掘的机会很多，其实时间价值还有很多变形。
　　比如说享受一个服务，可以有时间上的顺序，这个顺序可以用钱来获得，这就是价值。
　　如果把顺序也变成时间，而时间变成钱的话，也不是不可能，主要取决于这个时间有多大的价值。
　　所谓的商业模式的本质就是在回答三个问题：
　　我为谁提供什么样的价值？
　　以这种价值为交换，如何让我获得收入，或者盈利？
　　用一个什么样的过程，来支撑从价值到变现之间的转换？
　　这样的一个过程，它需要的是要么在成本上有极大的优势，要么在效率上有极大的优势。
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