浅谈企业的薪酬管理
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摘 要：薪酬是既是企业员工从事劳动的物质利益前提，直接影响着员工的劳动积极性，又是作为企业的劳动成本，关系到产品（服务）竞争力和盈利水平。因此，制定科学、合理的薪酬制度，不仅能激发员工的劳动积极性和主动性，还能极大促进企业的良性发展，所以薪酬管理在人力资源管理中占有很重要的作用，是整个企业管理的核心内容之一。
关键词：企业管理；薪酬管理；公平公正
一、企业薪酬的内涵及构成
薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占据着很大的比重，它的增加直接导致产品（服务）竞争力和盈利水平的下降。因此，制定科学、合理的薪酬制度，不仅激发员工的劳动积极性和主动性，保证企业获取良好的经济效益，而且还能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍，所以薪酬管理在人力资源管理中占有很重要的作用，是整个企业管理的核心内容之一，一般来讲，企业的薪酬主要由工资与福利两部分构成。
（一）工资是员工薪酬的主要组成部分，它由基本工资和绩效工资构成
基本工资是指按照工资等级标准支付且在一定时间内发放的固定不变的工资，工资等级一般按劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等因素为依据，根据员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而决定的，基本工资一般是相对稳定的。
绩效工资是根据员工的工作努力程度和工作绩效大小而决定的劳动报酬，由于一般基本工资是固定不变的，难以及时反映员工的实际工作努力程度及工作绩效的变化，因此需要制定绩效工资来补充基本工资，对员工的突出表现和超额贡献进行奖励。绩效工资的形式可以有多样化，常见的有奖、利润分成和销售提成。例如，世界500强企业美国纽柯钢铁公司，工人的资金与所在作业队完成生产指标的程度挂钩的，车间主任和业务经理的奖金与所在厂的资产收益率挂钩。但也有一些企的员工奖金是根据企业或部门绩效和个人绩效的综合绩效决定的。如斯考特造纸公司的员工奖金，70%取决于个人所在部门的绩效，30%取决于个人绩效。所以绩效工资对促进员工改进工作效率，提高工作绩效水平具有重要作用。
（二）福利一般有两种形式：公共福利和个别福利
公共福利一般是国家法律规定的社会福利项目，如基本养老保险、基本医疗保险、失业保险和工伤保险等。个别福利是由企业出于自身发展的需要和员工的需要向员工提供的福利项目，如商业医疗保险、住房补贴、带薪休假等。
二、企业薪酬管理存在的问题
（一）基本工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率
浮动工资（如绩效工资）浮而不动，一般是企业员工每人都有份，只要企业内部的工资有浮动，薪酬结构模式都一样，每人一级，标准一样。浮动的标准从不考虑技能、贡献、岗位等因素，所以针对性不强，只能流于形式成为一个固定的值，使激励无效。而且绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资，使新员工失去信心与工作的积极性。还有长期薪酬比重很小，导致长期激励不足，容易形成人才流失。
（二）一线职工与二线职工岗贴月奖的差距太小
在薪酬设计中虽对一线实行＂倾斜政策＂，但还存在一线职工和二线职工的岗贴、月奖相差很小，很难发挥＂刺激效应＂，因而一线工人的生产积极性仍没有充分地调动起来。经有关专门的机构研究调查表明，人们关心薪资差别比关心薪资的绝对水平的程度要高。在现在的市场经济条件下， ＂平均主义＂和＂大锅饭＂的薪酬管理已经没有立足之地，更多的员工要求按劳分配、多劳多得以体现出薪酬真正的公平、合理。同时，个人的职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入上的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进员工而又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。
三、科学的企业薪酬设计与管理
目前，大部分企业在薪酬管理中平均主义问题依然存在，对优秀管理人才、技术人才工作激励不足，人才流失现象严重。薪酬管理的最终目标是吸引和留住人才，激励员工及引导员工与企业保持相同的发展目标，所以在选择薪酬政策时，一方面需要企业考虑国家经济运行情况、劳动力市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等外部环境因素。另一方面还需要考虑本组织的经营发展及薪酬管理状况，另外，薪酬管理需从制度规范化的角度兼顾公平和效率，调节收入分配差距，防止两极分化，所以薪酬的设计应该遵循以下的原则。
（一）战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
（二）经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
（三）体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，要考虑员工工作的劳动强度、劳动责任、劳动技能和劳动环境等因素，必须要能充分体现员工价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
（四）激励作用原则
在企业设计薪酬决定薪酬结构时，可根据具休情况，选择侧重点不同的薪酬形式，对各薪酬单元之间的比例做出合理的设计。同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
（五）相对公平（内部一致性）原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要＂一碗水端平＂。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
（六）外部竞争性原则
外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，结合本企业的具体情况来合理决定薪酬水平，力求做在企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才，又不过分增加劳动成本，影响企业的产品（服务）竞争力和盈利水平。
综上所述，科学薪酬的设计及管理是关乎一间企业能否持续良性发展重要条件，所以一间企业要想不断发展壮大，就必需要重视薪酬管理。
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