品牌跟随战为什么打不好
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和其正凉茶没明白品牌标杆王老吉的成功本质
近些年，凉茶由广东沿海席卷全国，行业老大王老吉凉茶在中国市场如火如荼，成功引领消费者饮料时尚。2007年春，福建达利集团高调推出由陈道明代言的凉茶品牌和其正，以王
老吉为营销标杆，展开了步步紧逼的品牌跟随战。
和其正模仿中迷失自我
王老吉的广告诉求是：怕上火，喝王老吉。和其正凉茶同样学习模仿了王老吉的概念，打出＂去火气，养元气＂诉求，包装也是模仿王老吉的红色易拉罐。从消费者角度看，去火气和怕上火有太大的区别吗？既然差不多，为什么不买正宗的第一品牌凉茶呢？
凉茶是华南地区的一种地方性中药保健品，用来清热解毒祛暑湿。王老吉能走向全国市场，成就成在规避了前辈们的市场风险，不按保健品卖，而是当＂功能饮料＂来卖，在饮料市场形成了差异化，所以才有后来的经典诉求＂怕上火＂。而和其正没有抓住王老吉成功的本质，简单的认为＂去火＂是消费者购买凉茶的主要原因，随之又增加了＂养元气＂诉求点，彻底成了保健品。中国人连吃保健品健身的习惯都还没有养成，会去喝＂中药水＂吗？
和其正凉茶为什么会犯下错误呢？根本症结在于没有学习明白品牌标杆者王老吉的成功本质。其实中国品牌中像和其正这样以行业领先者为标杆，积极学习其营销策略，打品牌跟随战的不在少数，然而少有真正成功者。困扰着许多企业高管的一大难题是：品牌跟随战怎样打才能成功？
跟随的战略立意是超越
标杆的力量是无穷的，但标杆往往是害人的。人们趋之若鹜的去膜拜去学习去研究，殊不知在学习的过程中陷入了一个误区，即忘记了自己，记住了标杆。成功的经验是在当时特定的环境下形成的，具有不可复制的特殊性。
那应该怎么学习呢？这里有一个至为关键的学习目的问题。我们学习是为了模仿成为第二、第三，还是为了超越对手？显然，跟随模仿对手过去的品牌经验不会给我们带来成功，而且对手的经验方法一定不是我们最熟悉的和最擅长的。对于我们，最有效的方法是学习跟随对手并超越对手，找出适合自己的品牌方法，走一条完全不同的创新竞争路线。
一旦我们弄清学习的本质，我们就具备了一双慧眼，就会很容易弄清楚：对手是靠什么成功的？哪些是偶然性因素造成的成功？哪些是必然性成功因素？哪些是需要我们规避的风险？对手存在哪些被我们击败并超越的机会点？
在对手成功本质上创新
学习对手，一定要学习对手成功的本质，而不是简单的抄袭，这是品牌跟随战的第一步，走错了，企业将屡屡受挫。
全世界跟随可口可乐的品牌有成千上万个，但其中最成功的只有百事可乐。百事可乐没有盲目学习对手，经过研究调查发现若要在全球与可口可乐竞争，必须突破可口可乐的品牌天花板：即可口可乐代表正宗的可乐。如果在营销上突破不了可口可乐在消费者心中形成的认知壁垒，将永远是一个杂牌可乐！结果，百事可乐采取一个非常有效的人群切割策略：新一代的选择！让可口可乐的杀手锏＂正宗＂变得老气，让后来者百事可乐变得＂时尚＂，结果大获成功，可以说是全球商界最为成功的一个品牌跟随战典范。
很多人或者很多企业往往只看到了标杆的成功表象，学到了很多花拳绣腿，而忽略了标杆的成功本质。其实品牌跟随战的正道恰恰相反，一定要先把标杆的成功本质弄透，然后在表现上一定要差异化于标杆，这才是成功的学习与跟随。
如何研究明白标杆的成功本质呢？可从两个方面来考察。
首先研究标杆的行业本质。任何成功都是源自于和某种规律的暗合，都不是偶然的侥幸的成功。比如饮料市场，任何一个品牌的产品必须满足一个本质：解渴，然后再谈产品的其他附加值。农夫果园为什么在2003年非典前后走下坡路，而脉动却在非典期间乘势大红大紫呢？根本原因就在于农夫果园不解渴，而脉动解渴。一个偏离了行业本质，一个符合了行业本质。
其次研究消费需求本质。消费需求决定一个企业的营销成败，顺应消费需求者成，而逆者败。比如生活用油市场，消费者对油的根本需求是＂调味＂，是＂香＂，鲁花花生油打出＂香飘万家＂，成为市场第一品牌，而那些猛打营养的品牌却表现平庸。
学习与跟随对手的根本目的是找到生存之道，这个道是不能创新的，是不能偏离的，学到了＂道＂，就达到了及格线。接下来若想获得一百分，就要在表现上下功夫了。
比如肯德基抓住并复制了麦当劳标准化操作的连锁之道，采取了产品差异化表现策略，你卖汉堡，我就卖炸鸡；沃尔沃抓住了奔驰宝马的技术集成之道，差异化表现卖＂安全＂。
附文：
标杆向后来者学习
后来者学习标杆，要不按标杆的方法打；反过来，标杆也要学习后来者的成功营销经验，但一定要按他的方法打，往往事半功倍。
比如百事可口的时尚营销越玩越顺手，大有超过可口可乐之势。可口可乐果断出击，采取同样的时尚化营销手段，与年轻人喜欢的《魔兽》网络游戏、QQ聊天合作，刷新品牌形象，争夺＂新一代人群＂。
第一品牌比后来者掌控着更为巨大的资源优势，很容易覆盖后来者的市场声音，如果后来者不够强势很可能被第一品牌所斩杀。