这种方法能避免公司毁在能量吸血鬼手里

　　不管是什么公司，里头总会有一些＂能量吸血鬼＂。我们都认识这些人：当他们的名字出现在手机上的时候，你会自动停下来想想：＂我有没有足够精力接这通电话呢？＂公司里的这些人已经一再证明，他们每次跟人说话时，就会吸走大家的能量。他们会安排好多场会议。他们会发出一大堆公文，再次要求人们提供资料，迫使人们无法继续为顾客服务。他们不但会对关键决策行使搁置否决权，还会一直要求再进行一轮数据分析，使进度停滞不前。
　　被称为能量吸血鬼的经理，通常非常精明，行事通常也出自好意，不过他们会提出太多问题，进行太多分析，实施太多流程，对于行动的强调却又不足，拖得整个公司都缓慢了下来。他们之所以在组织里存在，是为了管理组织里的各种系统和流程。这些系统和流程虽然单独来说似乎必要，但是它们整体上反而只会使一切停滞，延缓公司的进度。他们提出的计划和建议往往难以反驳，因为他们的建议很实用，又或者这些建议符合了公司的＂例行做法＂。问题是，这些人虽然动用了那么多的 PowerPoint 演示和数据表，实际上却没给顾客带来多大的益处。
　　我们针对创始人心态所进行的研究表明，能量吸血鬼和滋生他们的官僚制度，就是许多公司步伐缓慢、使命感流失的其中一个主要原因。但是，我们同时也看到，坚强的领导者可以不断强调公司独有的＂以顾客为先＂的使命，同时为达成这个使命而强调一些关键的动作，借此防止他们的组织被流程太多、思维太复杂的局面所阻碍。要是不去理会能量吸血鬼的话，他们反而可能会喧宾夺主。下面六个方法，能让这些人收敛起来。
　　要确保＂简单＂的反义词是＂复杂＂而非＂先进＂。
　　公司刚创立的时候，大家往往会以为简单的反义词就是复杂。这意味着，每当公司加入新流程、进行新分析、举行新会议的时候，公司就要付出代价，而顾客最终就要承担这个成本。然而，时间久了，人们就会开始相信，简单的反义词就是先进，意思是说，不管是加入一个步骤、一场会议、一个模板、一张幻灯片，都是在改善情况，因此这样的举动等于是一个更先进，更尖端的做法。忽然之间，人们竟然不再理会成本，更不再理会成本对顾客的影响。我在贝恩咨询公司（Bain& Company）的同事进行了一项研究，而其中的发现颇为惊人：一家大型公司光是支持一场每周一次的会议，一年就花费了足足30万个小时。
　　当有人提出改变流程的建议时，一个有效的抵抗方法，就是反问一道问题：＂她愿意支付这笔开销吗？＂这道问题将会迫使团队思考，团队在向产品和服务加入什么样的成本，以及最终消费者是不是真的愿意承担这些＂改革＂的成本。当然在少数情况下，你还是必须作出一些顾客不会愿意承担的步骤，例如，遵守监管程序。不过，这只是个例外。在大多数情况下，这一道简单的问题，将能减少那些因＂改革＂之名而加入的新任务和新负担。
　　不要小事化大。
　　成功的领导者非常善于将又庞大又艰难的问题分解下来，方便人们采取行动。这位领导者可能会说：＂我知道中国市场的定价策略是个大问题，不过我们现在必须确保我们对产品 X 的定价，不会让我们在德国和法国遇上麻烦。我们今天就来解决这个问题吧。＂然而，随着公司的规模扩大，那些倾向将小事化大的领导者就会开始在组织里飞黄腾达。他们会说：＂我知道中国市场的定价策略是个大问题，而这造成了一个基本问题。我们无法在各个市场中采取一致定价，也无法使用一致的方法引进我们的供应链，因此无法确定利润率。我们这里有了一个巨大的组织性问题，而我们必须加以解决。＂此话一出，参与中国市场定价会议的人就会点头同意。
　　他们说的话几乎肯定是正确的。不过，这句话却会确保两件事：第一，今天不会有人着手解决任何有关中国市场的问题；第二，假如你真的需要设立一个新的团队来解决复杂的组织性问题的话，中国市场定价问题在接下来的九个月之内应该不会了结。基于一些似乎合理的原因，公司没有针对外在市场做出任何行动，反而在公司之内累积了更多的方案。
　　立下一个规矩：＂我们要先解决十个特定的问题，才来解决一个更复杂的问题。＂依照这个规矩，人们在上面那场会议的回应就是：＂您说得对。我们的定价决策过程一团糟。不过，我们今天就来帮助中国市场团队解决这四个和定价有关的问题。我们在接下来的几个月内也要继续这么做，这样我们就会开始看到有哪些现象，是需要我们做出更基本的组织变革。＂这么做给人们的信息是：成功的领导者，就是那些能将大事化小，方便人们采取行动的人。
　　揭穿吸血鬼。
　　我们很难衡量公司内因为流程而损失的能量成本，因为没有人会去衡量组织的能量。没有人可以真正量化吸血鬼和消耗能量的任务使你的职员必须付出的代价。你反而是会看到这些事物的间接成本：你的优秀人才的变节、你无法吸引的新人、说实话的人向能量吸血鬼报告，导致你得不到直接建议和反馈。
　　许多聪明人之所以是能量吸血鬼，是因为他们会找出许多方法将公司内部的工作缓慢下来。揭穿他们最好的方法，就是加入一些360度的反馈活动，借此衡量与发问一道问题：＂这个人会激励你、给你启发，还是会把你的能量吸走？＂你的职员想必恨不得立刻就把这些能量吸血鬼暴露在阳光下，让其灰飞烟灭。你只需要有一个要求反馈的方法。
　　不要让＂思想者＂推翻＂行事者＂。
　　在许多组织里，行事者（就是那些日复一日地把工作做好的关键职员）正在渐渐失去价值。在迅速增长的公司里，情况几乎肯定相反：那些被看重的人，就是那些走出办公室执行任务的人。随着公司取得增长，并且走向专业化，这些公司就会将高管集中在＂思考者＂的职位当中，而行事者则会被视为职务简单的商品业务人员。公司的组织架构不再是＂有些人会推销，有些人则会支持那些去推销的人＂，反而变成了＂有些人会思考，而他们就是决策者。＂
　　只有领导人员才能让这个局面恢复平衡。思想者当然会在任何组织里扮演着关键的角色，但是人们必须明白，他们的任务就是要支持那些将策略化为行动的人。一个策略就是：你要确保你接下来所描述的十位英雄全都是行事者，也就是那些在前线上执行任务的人。你要赞赏他们、提升他们。你也要准备好阻止你的团队在言谈间暗示＂行事者不比思想者重要＂。
　　让人们为流程的结果（而非流程本身）负责。
　　随着一个组织越来越复杂，人们可能会更专注流程，反而忽略了成果。我最喜欢的例子，就是有一位首席执行官跟我说过的这则故事。这位首席执行官向我形容了他的创新渠道。他说：＂我参加了一场创新会议，当时我们正在谈论着接下来的一轮新产品。会议室里有大约30个人，而讲员用了多达50张幻灯片讲解公司的创新漏斗。我双眼瞪着那些抵达了漏斗尽头的创新项目，就是看不出什么名堂。这些项目我一个也不喜欢。我就问了在场的人：＂你们有几个人看到这些产品会兴奋起来？＂这些方案虽然花了委员会数个月整理出来，但是竟然没有一个人站出来为之辩解。我反而听到了许多关于流程的评语：流程有多么严格、多么具包容性、团队多么紧密地遵循着我们新的创新流程。＂
　　领导者必须将问责和流程的成果（而非流程本身）挂钩。他们主持讨论的时候，必须以确定目标和鼓励有效的流程为目的。他们必须自己做个榜样。他们也要为那些为了取得成果而脱离流程的人创造英雄故事；至于那些与此背道而驰的人，就不要多加提起他们。
　　每个星期一早上召开会议，借此加快公司的步伐。
　　一位首席执行官的所作所为，都会示意着他要组织采取的步伐。这就是为什么当公司只会按照企业惯例，进行每月一次的会议、一年六次的创新活动、或者一年四次的大型场外会议的时候，公司的重要决策往往会遵循着相同的步伐。假如执行团队一个月会见一次的话，决策可能停滞28或31天。假如创新理事会一年进行六次会议的话，决策则可能停滞两个月。
　　解决办法就是，每个星期一早上召开会议。我说的不是一场大型的信息报告会议（像上面那场浪费我的同事那么多支持时间的30万小时会议那样）：这场会议的目的，是让人们提出并解决那些阻止人们执行任务的主要冲突。这样的一场会议（当然可以在一周里的任何时候举行）会向人们发出一个明确的信号，就是：任何妨碍公司执行任务的问题，尤其是前线上的问题，将会在最多四个工作日之内得以解决。只要问题没被解决，就要继续开会、继续讨论、继续留在会议室里头。这就会成为公司的文化规范。最有效的公司都凭直觉知道，有冲突就是好事，前提是冲突必须尽快解决。公司若是承诺迅速地作出坚定的决策，公司的流程速度将会提高。每个人都会领悟到，领导层会偏向行动，为顾客执行任务。每个人也会知道，公司将不会容忍人们无尽的分析和商讨（就是能量吸血鬼赖以蓬勃的那种冗余的官僚气氛）。
　　最后，高级领导者自己也必须当心：能量吸血鬼非常善于奉承。这也意味着，领导者往往会很迟才意识到公司上下尽是吸血鬼。假如情况真的是这样的话，如果你是最后一个才知道，那就太可怕了。
　　本文作者詹姆斯·艾伦（James Allen）是贝恩咨询公司（Bain& Company）伦敦分行的一位合伙人，也是该企业的全球策略业务的一位联合主任。他是数本畅销著作的合著者，其中包括《Profit from the Core》、《The Founder＂s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth》。