创业遭遇兼并之后水泊宋江管理失败之处

　　创业CEO遭遇兼并之后企业被并购是件愉快的事吗？那些曾经满怀着创业理想的CEO是否乐意看到自己的心血被别人收购？他们从一个创业者变为一个公司高级职员，会是怎样一种心态？
　　本期话题围绕企业并购这个常见却又不平常的商业>行为而展开。而这期话题邀请的嘉宾都曾是创业者，也都经历过企业并购和被并购。经历了那些貌似挫折的企业行为之后，他们当初的创业理想究竟蜕变成何等模样。人们还关心的是，他们目前又处于何种状态。
　　主持人：各位嘉宾都曾是企业创始人，又分别经历过并购企业或是被企业并购，作为当事人，你们如何看待自己创立的企业被并购？
　　王志东：我的经历是并购台湾华渊生活资讯网，并改名新浪网，当时我还在四通利方。这件事或许大家都知道了。我是软件程序员出身，四通利方是软件公司，当时并购华渊，对我也是一种挑战，虽然我一直在编程，但我从来没有涉足过互联网的经营。收购华渊是凭着一种直觉，但之前的两年我放弃了许多并购企业的机会，一直按兵不动，直到并购华渊，一鼓作气，一个月双方就达成协议。结果，网站越做越大，软件公司最后反而变成了次要的。但是，事实证明，这次并购，对华渊和四通利方都是一个正确的选择，因为并购使两家企业都延续了更长的生命力。
　　朱威廉：1994年来上海后，我先是创立了一家广告公司，之后将榕树下由个人主页转变成一个正式的中文原创作品网站。现在，广告公司卖给了全球第二大广告集团，榕树下被贝塔斯曼并购。这两次并购，我和对方企业都觉得很愉快，因为我已经感觉到，由于我自身实力的缘故，限制了企业的成长空间。榕树下与贝塔斯曼合作后，榕树下可以得到更好的发展，这是依靠我个人能力在近期内无法实现的。
　　陈晓峰：我的被并购经历，是在企业状态比较好的状态下进行的。成立时，我和几个志同道合的朋友都毕业不久，血气方刚。网站成立第3周，便有跨国公司电话来表示愿意出资收购，结果被我拒绝了。除非是投机者，不然谁会在创立企业之初就想着要卖。我的计划是，依靠自身不断发展状大，当然也可能收购其他公司。但之后我们还是将网站出售给了更有实力的跨国企业，因为我意识到，不可能在短短2年之内强大到能够依靠并购他人而壮大，将网站出售，对它自身的发展更有好处。当然，我也从这次被并购中获得了丰厚的回报，可以说是我创业的第一桶金吧。
　　腾出手来获取更好的
　　主持人：之前各位都提到创业者在企业被并购中，将得到丰厚合理的回报，那么，企业被并购是否可以看作创业者积累资本的一个机会？
　　王志东：并购对创业者而言，是一个正确的很好的手段。当你爬上一座山峰时，为何非要安营扎寨定居下来呢？下山后，你才有机会登上一座风景更美或是海拔更高的山峰啊。年轻人容易将问题看得很严重，加上我们的传统文化将失败定义得太严厉，认为守不住企业，把企业卖给别人是不光彩的。其实，正因为是好东西才有人买啊。人家是有实力的企业，可选择的范围广，如果不是有价值，凭什么要购买你的企业。一个出色的画家，只有作品被人购买时，才能体现作品的价值。当然，画家可以通过画展获得舆论认可，但真正有效的价值认可还是在作品出售的那一刻。
　　朱威廉：企业被并购，对创业者来说，是百分之百的机会。除非是恶意收购，不然并购总是在双方自愿的前提下进行，创业者可以对并购的条件、机会进行选择。每一次良性的被并购，对创业者都是一次实力的证明。
　　陈晓峰：我是个喜欢新鲜事物的人，时常有许多新点子出现，而一旦有了新的想法，我总忍不住去实现。可以说我的第一桶金来自于企业被并购，它给了我继续创业的资本和机会。
　　水泊CEO宋江管理失败之处前段时间，每每与朋友讨论起电视剧《水浒》，素有英雄情结的我，总是为一拨梁山兄弟最终落得个＂愚忠＂下场扼腕叹息，特别对坐头把交椅的＂公明哥哥＂——宋江，是恨之切责之深，但仔细回想起宋江成功统领住一干人马，并创造了水泊梁山的辉煌时期，又不得不暗暗称奇。
　　从水泊梁山的发展史来看，前后领导者有不论良莠、杀抢通吃的小人王伦，也有智勇双全义盖云天的晁天王，但可惜他们终未坐稳头把交椅。宋江形容不振，仁慈怕事，义不及卢俊义，谋不过公孙胜，勇不如鲁智深，但恰恰是他，领导梁山好汉创造了反抗朝廷、打击贪官、赢童贯、败高俅、平王庆、打方腊等一个又一个战争神话，并最终实现了其＂报效朝廷＂的人生终极意义。为何？笔者试图从组织管理发展历史看待水泊梁山不同时期的领导之道：
　　（一）《水浒》中的好汉大都是被＂逼上梁山＂，最初的草台班子以王伦为首，目光短浅，嫉贤妒能，算是乌合之众，只是为了解决一己温饱而落草为寇，连八十万禁军教头林冲也不得不屈人之尊而异常愤闷，大家背景不同，志向各异，所以整个组织班子异常松散，最多算个自发管理的阶段。
　　在晁天王和吴用的参与和挑拨下，王伦班子很快土崩瓦解；当晃盖以山寨新头领身份走上前台时，着重于建立工作组织，并开始计划日常业务，譬如根据决策需要，重新确立了晁盖、吴用、公孙胜三力合一的谋略班子，以林冲为首的中坚团队和八百个支配喽罗，而且提出了当前的工作任务：整仓、修寨，造军器，备船只，全力抵挡朝廷扫荡，以解决存亡问题。特别值得一提的是，晁头领大方地开展物质激励，将＂智取生辰纲＂所得好处用来分给众人，安排家舍，人心一安定，聚义势力渐成气候，梁山泊初步实行科学管理启蒙，发展步上正轨。
　　（二）第三代领军人物——宋江的出现为梁山泊的发展带来了巨变。及时雨宋公明一贯拥有良好的口碑形象，后来又冒死相救梁山好汉的＂大义＂，与梁山＂义字为重＂的组织氛围非常契合，这一点为宋江获得较高威望打下了基础，但要顺理成章坐上梁山的头把交椅，仅根据一点好名声和取得几回攻城战功，是难以服众的，试想此时梁山声势浩大，屡遭朝廷围追堵截，外部环境非常险恶。
　　内部人员结构复杂，队伍规模空前，有弃官投奔的，也有草寇归顺的，有高阶之后，也有乡野粗人，有地主豪富，也有泼皮无赖，而且先后经历王伦、晁盖等不同领导，各成体系，资历、本领、心态不一，非一般之士是难以坐得稳的。鼎盛时期，宋江果断导入了现代管理的技术手段，着重＂搭班子、引人才、带队伍＂，实施规范管理。主要措施有三：
　　一、结果导向，以业绩说话。宋江上山前，晁天王管理较为粗放，义字当头，导致吃大锅饭现象严重。
　　宋江上山后，首先肯定了＂八方共域，异姓一家＂的前提条件——我们是兄弟，笼络了人心；但同时又间接否定了按资历坐位的旧规矩，当他带着一帮人马上山之际，即语出惊人：＂休分功劳高下，一行旧头领去左边主位上坐，新到头领到右边客位上坐。待日后出力多寡，那时另外定夺。＂
　　也就是说，不管以前功劳、资历如何，以前的排名统统不算，以后按照功劳，重新考核，再评定座次。他自己带头响应＂结果导向＂原则，所以在每次打城头之际，闹华山，取关胜，打曾头市，都是自告奋勇，亲临一线，且取得了不斐的业绩，这种争功劲头为各位好汉树立了一副标杆，连久居首位的晁盖也因此感到压力，誓要亲自参战立功。宋江用实力打破了梁山的评价规则，为自己后来坐上头把交椅奠定了价值基础，让人不得不服。
　　二、科学划分管理层级，完善组织职能。宋江坐上头把交椅的二板斧是重新建立了组织治理结构，
　　并确立了职能分工。组织建立原则以有益于事业繁荣为根本，用人所长，宋江、卢俊义二人同时作为领军人物，一个以＂大义＂统率全军——内树管理，一个以＂外交＂能力服众——外拓市场（为宋江被招安出了大力），非常地合拍，再加上吴用、公孙胜等智囊团形成了梁山泊的决策＂大脑＂，下设参赞军务、钱粮管理两个职能部门，业务部门主要由马军、步军、水军部组成，还包括信息打探部、守卫部，以及补给后勤、生活杂务等支持部门。
　　部门实行直线职能管理制，像马军就有五虎上将、骠骑先锋和小彪将探马几个层级，各司其责；根据能力定岗，如母夜叉孙二娘这样的角色，就安排她仍旧在山下开店探听军情，编制归信息部。此招结束了大家各怀心思、互相拆底的争位局面，各好汉在合适的岗位上找到了成就感，自然就更加效力于聚义事业。
　　三、不拘一格，广纳贤才。众所周知，管理——就是计划、组织、控制、协调资源从输入到输出增值的过程，人才正是事业成功的第一要素，宋江在被迫逃亡的路上，靠着个人魅力，结交了一大帮仁人志士，像箭术过硬赛李广的花荣、脾气大本事也大的秦明、勇猛无比的黑子李逵、谙熟水性浪里百挑张顺、日行千里比赤兔马还快的戴宗，这些拥有特殊专长的人才无不为梁山事业增添了光辉的一笔。
　　在后来的战斗中，宋江也惜才如命，大名城一战，最终迫使朝廷命官关胜弃甲上山，靠的就是宋江的欲擒故纵用心感化，一句＂大刀义勇神将，若得此人上山，宋江情愿让位＂，就化敌为友了。呵呵，这等心胸难能可贵。
　　提升了基础管理的梁山泊，事业发展突飞猛进，基本完成了原始资本积累，军事软硬件充足，组织机构日趋完备，规模日益壮大，需求层次日渐提高，出现一些小富即安、热衷于＂大块分金银，大碗喝酒，大块吃肉＂的享乐主义者不足为怪，特别是在梁山泊未来发展路线问题上：最终要起义造反，还是＂只反贪官不反皇帝＂，可以说还处于混沌状态，到了不得不澄清的阶段。
　　宋江没有丝毫犹豫，运筹领袖智慧，实践文化管理，抓住对人性的研究与精神指引，即时提出了组织使命蓝图，那就是要＂替天行道＂，这就是方向，这就是准则，打家劫舍也好，攻城略地也罢，都是为了这样一个崇高的使命而奋战的，甚至在与朝廷对抗时，宋江也常义正严词口耳相传，用这一价值观影响敌友；并且在梁山上树起＂替天行道＂的大旗，设立＂忠义堂＂议事厅，集口碑传播与视觉传播于一体。
　　后来，在宋江力主招安的背景下，梁山队伍更以正义之师的名份征讨方腊，以极其悲壮的结局圆满完成了自己＂替天行道＂、＂报效朝廷＂的愚忠使命。站在历史的长河中看，结局是可悲的；但客观评价宋江的领导才能，可见他的布道能力是强势而有效的。
　　斯人已去，惟有余响振今人。处于知识经济时代，信息瞬息万变，置身其中的人，具有不同的背景、个性、素质和心态、能力，一个集体，一个团队，一个企业，如何成功实现文化管理，制造＂上下同欲者胜＂的局面，就在于强有力的价值牵引：我们是什么？我们要往哪里去？我们怎样做才能到那里去？