一份简明有效的职位说明书
⇨⇦
＂逻辑领导力＂系列（二）
导读：管理者是否具备逻辑领导力，可以从他的讲话报告、工作策划、会议组织、标准化文件编写、问题分析等管理活动中窥一斑而知全豹。
问题出在哪里？
笔者曾尝试让同事将《职位说明书》阅读三遍，然后把文件收回，三分钟后让这位同事说说＂销售部驻外业务员工作职责＂，他费劲地讲出了其中的三条。
试想，如果你是业务员或是他的上级，你能讲清楚里面的十几条职责吗？笔者在这家企业＂诊断＂时，与两位当事人（驻外业务员及他的直接上级）进行交流，两位当事人也仅能含糊地概括其中30%的内容。
笔者在辅导一家公司时现场做过测试，让仓储经理和成品仓管员各写一份＂成品仓管员职位说明书＂，剔除文字表述差异，含义等同的条款也仅30%上下。再将两份＂职位说明书＂与公司规范的《职位说明书》对照，含义等同的条款同样仅30%上下。
《职位说明书》是企业管理文件中非常基础、简单的文件，但当事人仅知其30%上下的内容，问题出在哪里？
层别的重要性
笔者将《销售部驻外业务员职位说明书》逐条分析：
第1条＂认真学习、领会并执行公司制定的营销策略和营销计划，完成或超额完成年度和月度销售任务＂。说的是上级的想法或希望，但是否＂认真学习、领会＂该如何考核？如何检查落实情况？这种不产生价值与执行力的＂正确废话＂是多余的，就像噪声会干扰人们对主体内容的注意力。
多余字眼是对需要、不需要呈现的内容没有分层别，没有剔除无需呈现的内容。
第2条＂坚持学习，力求尽快独立胜任市场营销业务工作＂，依然是上级的想法或对当事人的要求，在实际工作中无法查核是否落实。
第3条＂勤于思考，力求创新，不断寻找新的营销渠道、营销措施，在完成自己的本职工作之外，不断开发新客户，开拓新市场＂。＂开拓新市场＂才是关键字眼，并且是本职工作。
第4条＂在工作中利用一切机会进行市场调查、分析和预测，包括对竞争对手的调研＂，＂在工作中利用一切机会＂不是定义工作职责，＂进行市场调查、分析和预测，包括对竞争对手的调研＂才是。
第5条＂加强沟通，积极主动地与客户、领导、同事进行沟通，及时消除顾虑，发现问题并解决问题＂，其中＂发现问题并解决问题＂，才是需要定义的工作职责。
第6、7、8条的误区均与第1条重复。
第9条＂负责制定产品明细账和台账，并及时上报给销售公司＂，明确其建立销售产品明细账和台账并上报职责，但缺少销售两字，语意不完整，概念模糊。
第10条＂负责产品的防雨、防潮、防破损及防盗相关事务，一旦发现，及时汇报，若涉及事项时及时索赔＂，明确其交付及售后服务职责，两个内容放在一起语意混乱，＂若涉及事项时及时索赔＂语意模糊。
第11条＂完成上级领导交给的其他各项工作＂，这句话是万能的＂补丁＂，遮住了可能未完成的工作内容。
第12条＂做好售后服务，并配合内情做好跟单工作＂，＂做好售后服务＂也是一个概念式要求，不具体。＂并配合内情做好跟单工作＂，其中的误区与第5条重复。而且，将销售服务和订单交付沟通两个不同的内容并列在一条之中造成语意混乱。
以上12个条款，将一些与工作职责无关的内容混在一起呈现，存在非常多的重复。给人的感觉是其中存在遗漏，一些职责虽然提到了，但又没说清晰、明白。总之，没有主题的提炼与层别，也没有对每一事项的具体细节的定义与量化，连篇都是＂正确的废话＂，这样的职位说明书有与没有，差别不大。
类似情形在一些民营企业十分普遍，编写人员想到哪就写到哪，将工作要项与要求、方法混为一谈，将情绪、主张、想法等与工作职责有一定关联，但不是职责本身的内容掺和在一起。一些与工作职责无关的＂思维垃圾＂干扰了对＂工作职责＂主题的定义，让人不知所云。
剥离与工作职责无关的内容，首先要将思考的内容进行分类与分层，类与别同义，通常称为层别。思考的内容没有层别，写出来的文字内容就是混乱的，展现不出逻辑。没有逻辑结构的内容，人们不仅难理解，也很难记忆，这是上文测试中等同内容仅30%的根本原因。
逻辑树因＂麦肯锡工作法＂为世人熟知。这些往往在课堂上满堂喝彩，但在实际工作中却让人不知如何下手。＂相互独立，无限穷尽＂，首先就是要将问题的表现、事实、结果、危害、情绪、解决措施等进行层别，它是将问题结构化的基础，是应用逻辑树的基础技能。没有层别，逻辑树的应用无从谈起。我们用层别法与逻辑树的思维方法将以上职位说明书重写，如表1。
表1中将＂市场拓展、销售任务、账务处理、自我发展＂四项核心职责放在第一列，第二列将每一个核心职责的工作要项展开描述，第三列描述工作标准及要求，第四列注明依据文件，第五列注明工作频次。
从第一列到第五列是将想表达的内容进行一一对应式层别，层层有序地呈现了逻辑关系。行，呈现了分类；列，呈现了分层；行与列结合，就是层别。这样，主题简练明确，层次结构清晰，而且方便将内容细节量化。
这种职位说明书，既方便理解，又方便记忆，笔者将它称为＂好用的标准＂，不用考核员工的理解力和记忆力。
管理活动需要层别
讨论问题需要层别。人们在开分析问题会时，将现象、事实、后果、原因、主张、情绪、措施等混为一谈，时间拖得很长，却理不出头绪。《六顶思考帽》一书提出了水平思考法，通过帽子思考法，与会者一次思考问题的一个方面，就是将要讨论的内容先进行层别排序，再按步骤有序展开，极大地提高了会议效率。
发现问题需要层别。笔者公司的一名顾问在一家纸箱厂做仓库料位管理辅导时，仓储经理说＂暴仓28%，是否有办法做料位管理＂。这名顾问对在库产品按库龄进行层别，如表2。
纸箱生产是B2B，订单库存低于7天，翻单库存低于30天。第3行和第4行属于超期库龄，达到48.46%。暴仓28%，是库存面积不够，强调客观的资源不足，是错误预判。超期库龄占比达到48.46%才是真问题，是销售、计划、生产等一系列管理问题，是主观的工作缺失。消灭48.46%的超期库龄库存就不会暴仓，层别帮助我们发现真问题。
工作策划需要层别。什么事？（项目）为什么做？（项目背景）做成什么样？（项目目标）如何做？（方法、程序、步骤）如何做得更好？（精益改善方法)谁来做？（责任分配）何时做？（按时间节点策划工作进度，可做甘特图）。
这里每一个问题，就是工作策划的一个相对独立的部分，就是将工作策划这个整体进行拆解。拆解的底层思维就是层别。
人们对项目进展和结果心中无数，首先缺少整体策划，对项目的思考是一团乱麻；其次对以上每一个问题缺少分层分类地逐一策划。这两点涉及一个关键词——＂拆解＂，人们不习惯将整体策划与细节策划先拆解，一一展开策划，再回头作整体协同策划，其后果是思路混乱、工作无序。
总结工作需要层别；检查工作需要层别；市场分析需要层别……管理活动时时刻刻需要层别。
管理活动是有目的性的，目标驱动管理活动。层别是根据分析的需要、目标展开。同一组数据，可以从不同的维度展开层别。如销售量，可以按时间层别呈现市场及销售趋势；可以按区域层别呈现竞争对手的影响；可以按客户层别呈现价值客户的变化等。
层别是QC七大手法之一，人们容易接收形成初步理解，但是深刻理解并形成潜意识的思考行为很难。长期以来，层别对人们建立逻辑思考的价值被忽视，达到熟能生巧的难度也被忽视，需要加强学习与练习。在后面的章节中，笔者将介绍几种典型的层别方法。
点 击 ＂ 在 看 ＂ 推 荐 到 ＂ 看 一 看 ＂