互联网精髓效率和体验
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随着最近的五到十年，中国的经济开始转型，从稀缺经济转成了过剩经济，大量的商品积压，卖不动的时候，大家才会一步一步发现这个问题。当我们刚刚开始转型到过剩经济的时候，它是一个什么特征呢？大家会发现市场特别活跃，我们生产了大量的东西，开始销售有压力的时候就打广告，市场就特别的活跃，建销售渠道。当把这两个全部完善，竞争到白热化还是卖不动的时候，大家才开始面对今天的问题。
产品的定倍率
我相信中国的企业家都非常的聪明，而且他们也有工匠精神，他们真心也想把产品做好，这一点我毫不怀疑。为什么摆在我们面前的这些产品不够好呢？中国有很强的制造能力，中国有很多人才，也很勤劳，那问题出在什么地方？这是6年前创办小米的时候我一直在思考的问题。我在想我能不能找到这个答案并改变这个现状。
在讲效率时，我不知道有多少人对消费了解，在消费里有一个词叫定倍率，就是定价的倍数。一部手机生产成本1000元，售价3000元，就是3倍定倍率。大家买到的商品都是按定倍率来计算。比如说1双鞋子定倍率基本上是5—10倍，一件衬衣的定倍率基本上是10—15倍。在定倍率的理论下，为什么定倍率会越来越高呢？非常简单，因为所有的商学院都希望企业经营得好，就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味着定倍率越高越好，所以大家会在商店里看到，我们商店里卖的什么东西都贵得一塌糊涂。在这一点上，跟在美国的改善非常不一样，所以我们买的大部分商品定倍率都很高。但里面真实的问题是什么呢？是我们整个工业界的流通效率非常慢，也就是说一个商品从生产制造一直卖到消费者手上环节过多，而且每个环节的成本都很高，这样就会导致消费者看到的每个商品都巨贵无比，但是中国消费者的购买力是有限的。怎么能够把这个商品卖给他们呢？最终的零售价还不能超过用户的承受力，怎么做呢？我们又需要这么高的定倍率，怎么做呢？就偷工减料、粗制滥造。
比如一般的衬衣，咱们穿衣服的时候，要有一定的袖长、一定的衣服长度，但是我们成本只有15元，怎么干呢？我们就把袖子做短一点，把衬衣的下摆做短一点，其实也能穿，就是穿起来不舒服。比如说你坐地铁的时候，手一伸衣服就带出来了。我们国内生产的大部分衬衣一拉地铁的扶杆，衬衣有很大概率会掉出来。这个问题我真的研究过，因为我投了凡客，我们请了日本的很多设计师给我们讲解，把我们做的最好的衬衣拿给人家看，人家提了几百条意见，就是你的用户坐不了地铁，这样的衬衣坐地铁衣服肯定会掉出来。
解决国货的问题
我讲的国货问题的本质有2个：第一，效率不够高；第二，用户体验不够好。其实这正好是我们做互联网行业的精髓，因为互联网的绝大多数服务都是免费的，如果这个免费的服务，我们还把用户体验做不好，我们既没有赚到钱，也没有留住人，那这个生意怎么持续呢？传统的业务至少是我每一单生意都挣钱，互联网业务都是先赔后赚，那我先赔的前提是这个用户能留下来，甚至能多增粉丝。所以，6年前我想通了第一个大问题，首先要改善整个商品流通的效率。
所以，我想用电子商务的方法来做商品流通，电子商务为了提高效率，我们还建立了前店后厂自己做小米、自己销售，不管成本是多少，我们用成本来定价，几乎是运作成本就把东西卖到了用户手上。我们首先采用了小米网模式，能够以提高效率来销售商品。回过头来，我们能够把所有的精力都集中在怎么能够把商品做好，怎么能够把设计做好，怎么能够把品质做好。
我第一个选的突破口是智能手机。小米做智能手机是2011年10月底产品上市，我们在2014年、2015年连续2年中国市场第一。真正让我骄傲的不是我们中国市场第一，而是整个国产手机全行业崛起了，这么高端的智能手机现在漂亮了、便宜了，大家都愿意开始使用国产手机了，国产手机的比例在大幅度提升。所以，我觉得小米的价值还不在于小米做得怎么样，小米带动了整个行业的进步，因为小米就像脸一样，它带来一种全新的颠覆性的模式，你不往前走就得关门，我们推动了全行业的进步。
所以，这个模式成功以后，我们很快进入第2个领域，就是智能电视。我们觉得电视行业也存在同样的问题，虽然价格竞争极其激烈，其实它的定倍率倒不是很高，它的问题是东西不够漂亮。到今天我们做了2年多的电视，可能还有很多人没有体验过小米的智能电视，原因是什么呢？因为你买了一个电视在家里放着，不可能像手机一样拿出来给别人展示，所以可能需要的时间更长。但是今天我们全线的电视都做到了几点：第一，超薄；第二，金属背板，摘边框，金属边框；第三，都带独立音响。
国际大牌都做大尺寸电视，叫创品牌，就把高端做得很漂亮，真正卖的东西其实很丑陋的。所以，在这一点上我们还是下了蛮大的功夫。当这几个业务进展到一定程度的时候，我们就在想能不能带动更多的产业？让更多的产业开始重视品质、改善设计？所以我们用了一种比较新型的组织结构模式，因为我不想把小米做成一个大公司，我们有了一种新型的组织模式——＂生态链模式＂，就是小米帮你定义产品，出钱找最有经验的创业团队来干，小米来做销售。如果你的产品达到了小米的要求，小米帮你做市场和销售。我实验了2年时间，取得了空前的成功，这2年在智能硬件的生态链企业里投资了55家，这55家有20家发布了产品，有7家的营业额超过了1亿人民币，绝大部分公司从0开始做起，从公司注册开始。
带动行业进步的初衷
我们影响了哪些行业，我们做了哪些事情呢？第一，当智能手机兴起后有一个痛点——手机总充电，很多人需要买个充电宝。2年前我在网上看充电宝做得很难看，1万毫安时需要200多元。最后我们找了一个创业团队，跟他一起商量怎么能够把它做到世界品质。那个创业者刚开始不愿意干，他说我干了17年的手机生产、制造、研发，让我干一个充电宝这么简单的东西。我记得那是2013年8月份的一个晚上，他在我办公室，我们从晚上8点一直聊到凌晨4点。我跟他说世界其实最大的生意可能是最简单的东西。我说如果你能够把水做到世界第一，不就是可口可乐吗？我说如果你把充电宝做到极致的品质与性价比，做到世界第一，你觉得有没有挑战性？总之那天我真的说服了他，他们4个月天天在办公室里研发。
当他把最终的作品放到我桌子上的时候，我跟他说以后充电宝市场将只有2个牌子，一个叫小米，一个叫其它。我不知道大家是否用过小米的充电宝，普及度还不怎么高啊。过了一年以后，结果出来了，真的只剩下两个牌子，一个叫小米，一个叫山寨小米。你会发现所有的充电宝都跟小米长得一样，因为说实话，小米充电宝真做到了极致。我们真把这件事琢磨透了，真做到了极致。所以，不少大牌的充电宝，隔远看都特别像小米。而且我们干完以后，最高品质的电芯，再加上铝合金的外壳，如此好的工艺，零售价69元。所以，干这件事情，其实我还真心觉得我为大家还是做了一点事情。
我再谈个热门话题，叫电饭煲。今年年初新华社发了一篇文章——＂中国爆买客攻陷日本＂，日本街头全是中国人，都在买买买，买电饭煲买的比较多。电饭煲卖了几十年，中国这么强大，电饭煲里也没啥，不就是一个装米的锅加上电热丝吗，这么简单的东西还做不好？我觉得一定是崇洋媚外。
后来买的人越来越多，我仔细琢磨了一下，才发现我们大家有一个天大的误解，日本经过最近这些年的演进以后，这些高端的电饭煲是一台精密的仪器，绝非大家想的那么简单。它有几个关键的地方，它的第一大改善叫IH电磁加热，这个国内能做了，已经不再是电热丝在下面加热，是整个锅体加热。第二，压力。但是我们国内基本上还没有人做出压力电饭煲来。压力的主要原因是什么呢？一定要这个锅在105度高温的时候才能做出好的米饭，一定要有一定的大气压，1.05个大气压，维持在105度上下，这个米饭才能做得好。这里的难度是一旦加压之后，锅体的强度要求就很高了，有点像高压锅了，但是另外又是电磁加热的。还有一个关键点，为什么那个锅很重呢？最好的导热材料是灰铸铁，灰铸铁很沉。找到这么几个关键，我后来专门查了一下在国内目前在京东商城上卖的所有的电饭煲，没有一款是压力型的。
我们为了把这个问题研究清楚，查了所有全球关于电饭煲的专利，找到了日本高端电饭煲的发明人，这位老先生已经退休了，说服他有没有兴趣再创业，结果他觉得还有一些最新的想法，他想把电饭煲做好，再卖回日本去。这是日本高端电饭煲的发明人挑头做的事情。
当然，把产品做好这件事情的的确确需要精益求精的工匠精神，没有很长时间的投入，没有热爱，这个东西是做不好的。所以，我自己其实是个工程师，我最关心的是怎么把东西做漂亮，让生活变得更美好。目的为啥？其实不为啥。比如有次我开会的时候，我说插线板怎么都做得这么难看呢？当然我们后来一下决心，做出了一款49元的插线板，也引起了同行的抄袭，但是抄袭离我们很远，我说抄都不能抄得比小米好吗？抄总得比我做得更好才行。当然随着小米插线板发布以后，整个插线板行业还是在进步，这是值得肯定的。
其实我不介意同行学习小米的模式也好，产品也好，这才是我们带动整个行业进步的初衷。小米不是要给大家添乱，因为小米生态链很多企业做的产品很好，性价比很高。很多人说你图啥，我说其实非常简单，我是真心希望帮助行业进步，如果我们不做个示范，这个行业永远进步不了。其实改善产品品质，改善设计是整个中国面临的大问题。所以，我办小米的初衷总结下来就是一句话，我希望用我掌握的互联网的经验来帮助整个中国制造业的转型升级。所以，整个生态链计划是一个开放的计划，也欢迎有工匠精神、有经验的创业团队加入我们，一起带动各行各业的变化，这其实就是我的初衷。
小米未来的挑战
我们创业6年了，发布产品4年半，我们遇到的问题是什么呢？其实小米在初期成长速度非常非常快，我认为小米的这种精益求精的工匠精神也好，认认真真把产品做好也好，真要消费者认同，真把很多人变成粉丝，我认为需要15—20年的时间。一个好东西真的被大家认同不是一件很容易的事情，因为所有的人都觉得无奸不商。有很多同事压力很大，说你们的小米手机卖1999，你们不能搞个内部价？85折不过分吧。85折过分吗？我们买衬衣内部价经常搞个2折、3折，买房地产的至少搞个内部价，打个95折。
买小米产品没有折扣，千万不要跟我谈折扣，因为我们都是成本定价。所以，在这一点上，在我刚做小米的时候，有很多人找我买小米手机，当然今天也有很多人找我买小米手机。最让我接受不了的是让我打个折，搞个内部价。你说小米1999便宜，说不定成本才二三百呢。当时我们有一些同行的水军诋毁我们的产品就是三五百的成本。这是中国的舆论环境，又是水军，又是海军，我们友商的海军很强大。其实在中国真心要把产品做好是不容易的，因为有很多噪音，再加上过去的十几年中国所谓的营销加忽悠已经天下无敌，消费者已经自动免疫了，都认为你在做广告，我得小心一点，你在忽悠。
小米未来的挑战是什么，我觉得小米就是应该踏踏实实做感动人心的产品，然后感动从一个个人开始，我觉得要有耐心。我觉得做品牌要是没有耐心，那起来得容易，输得也快。所以，去年我们其实面临着一个什么压力？我在做小米的时候，6年前我就坚持去KPI，我觉得KPI也是万恶之源。一有了考核指标，一有了强考核以后，大家就追求短期的效果。螺丝钉少你一颗，成本就省了10%，质量和效益没问题，一有KPI，大家就对付你，你要营业额给你营业额，你要毛利率给你毛利率，你要赚利润，我给你利润。这些东西都不是我要的，我要的是什么？我要的是这个东西能不能感动我。你说要做感动别人的产品，你先把我感动，你的产品真的好，能不能感动我。
能不能感动消费者。如果我们感动了消费者，有一天我们公司真不挣钱，我们希望大家给我们赞助点小费，不行我们就收小费。6年前我说我们加收5%的小费，觉得我们的产品好、服务好，给我5%的小费，因为我们的东西真的是成本价。但是我们所有的员工要发工资，办公室要付租金，如果你觉得我们做得好，请加5%的小费，我觉得有一天中国也许真的可以开始加小费了。关于小费我蛮刺激的，我们小米的总裁林斌，五六年前我跟他去美国出差，去个餐馆吃饭，吃完饭因为美国都是付小费的，我想看一下那个餐馆多少钱，他付的钱，他给了20%的小费。我说这个餐馆服务一般，为什么给20%？他说当年我在美国刷盘子的时候，有个人给了我20%的小费，我激动了1星期，他说等我有了钱以后，全部给20%的小费。其实20%的小费没多少钱，吃顿饭四五十美元，20%的小费10美元，10%就是5美元。但是就是几美元，马上你觉得自己高尚了，你使所有人很happy。你想那个餐馆的服务员拿了20%的小费也会激动得1星期睡不着觉，人间有真爱啊。有朝一日大家真的相信小米认认真真、勤勤恳恳做事，大家自愿的加5%的小费，你觉得不好可以不给，甚至货都可以不要，你如果觉得我们好能不能给5%的小费？挣钱不可耻，我们不能把十几元的衬衣卖三五百元钱坑人。
所以，今天的问题对小米来说一定不能有KPI的想法，我们一定要做多少利润，我们一定要做多少毛利率，一定要卖多少台，一有这样的任务，我们对于品质，对于设计，对于用户的感受的追求就会变弱，而且很容易形成恶性循环，本质上要把小米做好，真正做成品牌。我认为相信不是我说的，相信要靠一个一个产品、一个个细节，日复一日、年复一年，一点点做给你看的。我认为工匠精神的墓志铭是我死了的时候，大家觉得我这一辈子认认真真把每件事情做好，工匠精神的墓志铭是你死的时候的墓碑，绝对不是今天大家夸我的，而且我们内心也知道，我们的资源还有限，我们的能力还有限，很多事情干得我自己内心也很焦虑，做得不够好。
我的性格是一个完美主义者，我永远看到的全是问题，如果我们自己还有很多地方不满意的情况下，希望消费者百分之百的信任，我觉得这是不容易的。小米未来怎么走，我觉得就是10年、20年如一日，做感动人心的新国货。只要我们坚持下去，只要我们像过去创业的四五年情况一样，当每个东西做好了，桃李不言，下自成蹊。我们不需要讲什么，我们就会成为真正的神话。我在做小米之前，其实我仔细研究过日本工业他们的步伐，尤其是消费电子。日本的工业和消费电子的改进其实是上世纪70年代索尼带动了整个日本工业，上世纪80年代三星带动了整个韩国的工业，我们未来如果坚持10年、20年，当大家回头看我今天的小米候，一定会认为小米带动了整个中国工业。这就是我想跟大家分享的我的一点点希望，我希望我们小米做的事情能够帮助大家，能够帮助中国工业，能够帮助每个消费者。