作者 / 刘 润 有读者问我:润总,年底了,绩效考核时应该如何跟员工沟通呢?有的员工绩效并不好,怎么沟通才更能让他接受? 这是管理中一个非常典型的问题。 和员工沟通时,赞美的话很容易讲出口,怎么说对方都高兴。 可是,批评的话就很难讲出口了。 很多管理者为了避免冲突,在评价员工做得不好的地方时,非常委婉、层层包装,以至于员工根本听不出来领导在批评他。 员工把糖衣吃了,但是完全没有看见炮弹。 怎么办? 我给你三个建议。 01 第一个建议,叫做只评价事,不评价人。 我举个例子。 你觉得员工没有团队合作精神。 如果你直接说:"我觉得你没有团队合作精神。" 这就是在评价人。 而如果你说:"在这件事情上,我没有看到团队合作精神的体现。" 这就叫做评价事。 "我觉得你工作不积极。" 这是评价人。 "我没有在这个十万火急的项目上,看到你积极的表现。" 这是评价事。 评价人和评价事,有什么区别? 你觉得员工没有团队合作精神,但真的是这样吗? 也许员工自己并不这么觉得。 在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神。 所以,你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。 你只能说,在某一件事情上,他表现得,或者说至少在你看来,团队合作精神还不够。 每个人对自己都是认可的,如果你否定对方这个人,那么势必会受到对方的抵触。 所以记住,在向员工传递负面反馈的时候: 要评价事,而不评价人。 永远不要假设人是错的,而要假设人是对的,只不过是事儿错了。 在年底给员工打分的时候也是同样。 绩效考核的分数是评价谁的? 不是评价员工这个人,而是评价员工在一整年所做的事。 02 第二个建议,叫做谈自己的感受,不谈对方的动机。 什么意思? 我举个例子。 你觉得有一个同事做事总是针对你。 那你怎么跟他沟通呢? 说"你开会的时候故意挑我的错,你是在针对我吗?" 这么说,就是在谈他的动机。 当你一旦对他的动机产生质疑,其实就相当于你在质疑他这个人。 你会马上把对方变成你的敌人。 那怎么办? 你可以说:"我感觉我被针对了。" 这就叫做谈自己的感受。 "我感觉我被针对了"和"你是不是在针对我",看上去好像差不多啊,难道不是一个意思吗? 区别很大。 当你谈别人的动机时,是没有证据的。 你说对方针对你,但只有他自己知道他到底有没有针对你。 你就算拿出100件事证明对方在针对你,他依然可以否认说"我没有针对你"。 所以,质疑别人的动机,是没有意义的。 而你反过来说,我感觉我被针对了,这就不一样了。 你的感觉是无法被反驳的。 你表达出了你的感觉,大家就可以以此为依据继续讨论。 对方会问,你为什么会有这种感觉呢?我并没有针对你呀。 你说,上次你在公开场合指出我的错误,你明明可以私下跟我说的,为什么要公开说呢?你这样让我很难下台,所以我感觉你在针对我。 对方就会接着解释,我当时不是针对你,我对每个人都是这样的,因为我的职责就是指出风险所在,而且在会议上指出来是最高效的,大家可以及时讨论应对的策略。 你看,这样误会就慢慢被解开了。 你表达你的感受,其实是在表达另外一种可能性: 在他没有针对你的时候,你却感觉被针对了,那中间一定有什么误会,我们要允许这个误会的存在。 那么接下来,就是要解决这个误会,而不是解决某个人。 同样的道理,在年底绩效沟通的时候,你觉得小王做事不积极,工作不在状态,你应该怎么表达呢? "我感觉你最近情绪比较低落,是出了什么事吗,我可以怎么帮助你?" 记住:谈自己的感受,不谈对方的动机。 03:
那么,如果对方真的动机不纯,在用恶意指导行为,对我不利,我该怎么办? 去当面对峙吗?说你为什么伤害我?你是故意的?还抵赖?我有证据! 这样可以吗? 可以。 但这是"低级"的做法。 这样的做法,也许能制止、停止他对你的不利和伤害,但从此你就多了一个敌人。 没有人会认为自己是坏人。 就算他做的是坏事,他也一定为自己找到了好理由。 你戳穿他,他也一定会从内心的认知协调出发,把你当成了坏人。 这样,他才能睡着觉。 这种"坏人记仇"的故事,被拍成了无数电影。 "高级"的人,不会这么做。 高级的人知道,我绝不能攻击你的动机。 一旦攻击了,甚至你大获全胜了,你就引爆了一个定时炸弹。 高级的人,会这么沟通: 我注意到你最近做了件什么、什么事(行为),我知道你是出于好意(动机),我看出来了,你还瞒着我,我非常感激,谢谢。 虽然这份好意,没有真的起作用,甚至对我有些不好的影响,但是我还是很感激。 如果你能那么做、那么做,就更好了。 但不管怎样,谢谢你。 坚持说,坚持说,对方也会以为,自己做这件事,就是出于善意,自己是好人(这是关键)。 然后同样出于认知协调的原因,他会修改自己的行为,让自己做的事情符合这个善意的动机。 这样,他才能睡着觉。 这就是高级的做法。 你说对方是坏人,对方就会变成坏人;你说对方是好人,对方就会变成好人。 听上去很神奇,但这就是"认知协调"的力量。 利用认知协调改变人,是"高级"的打法。 同样的道理,在跟员工沟通的时候,就算员工真的做事不积极,你也不能说出来,把这个事情坐实。 而是不断地跟他说: 我觉得你是一个特别积极,特别为集体着想的人,但是在这件事上面没有表现出来,到底是哪里出了问题呢? 你是一个特别有实力的人,但是在这件事情上我们没有看到你的实力,一定是中间哪里出了问题。 他就会觉得,没错,我确实是一个积极的人,我确实是一个为集体着想的人,我确实是一个有实力的人,然后想办法来证明自己就是如此。 这就是高级的做法,通过认知协调来改变员工的行为。 最后的话 今天,我跟你聊了3个沟通心法: 1、只评价事,不评价人。 2、谈自己的感受,不谈对方的动机。 3、利用认知协调改变人。 这3条心法,不仅能用在与员工的沟通中,也能用在日常沟通的方方面面。 希望能给你一点启发。