制定目标弊大于利

　　Managershare：在组织里，＂延伸目标＂作为一个管理动机和表现技能，被广泛实践。然而，有证据表明制定目标是弊大于利的。
　　我们都曾听过这个建议：如果你想完成一些实质性的事情，你需要制定一个目标。那个建议来自私人教练、自助的领袖、管理顾问、经理和行政主管，制定目标这一行为在领导实践中已深深扎根。
　　在我们的文化里，个人或组织会被认为是成功的，除非他们视线里自己的目标。而且领导为了实现这些目标，用的最平常的激励方式是不断地注重＂提高＂，要（做到）＂更大更好＂，他们通过不懈的努力来提高产量。
　　以下是一个典型的制定目标的模板：
　　▪把自己的目标写下来；
　　▪使自己的目标明确、清晰；
　　▪指出你会怎样衡量自己目标的完成（与否）；
　　▪设定目标的时间轴和到期时间；
　　▪就明确的效果和结果方面来陈述一下自己的目标；
　　▪附上奖励，给取得成就提供动力，失败了要予以惩罚。
　　制定目标给你带来的帮助，（这一经验）来自学术研究方面和流行的自主方面。首先处于尊重，研究人员可能调查了耶鲁大学的1953年的一个毕业班。他们问班上的同学是否将未来的目标写下来了。百分之三的同学这样做了。剩下的同学没有写下自己的目标。二十年后，研究人员会回访那些之前接受过调查的同学们。他们可能发现那些曾经写下自己目标的同学积累了很多财富，比他们所有的同学的财富加起来还要多。
　　这个有影响力的发现存在一个问题，就是根本就没有这样的研究。耶鲁大学的研究人员和1953年班级里的同学们都发誓他们从未实施或者参加任何一项研究。
　　第二方面的帮助来自自助式的资源，比如说秘密，它鼓励人们通过一个视觉化的过程来设定一个有雄心壮志。然而，没有一个研究表明，我能从可视化的目标和他们的成功业绩来意识到什么。
　　制定野心勃勃的目标错在哪？
　　奥布里丹尼尔在他的书里说，可伸缩的目标是一项无效的操作实践。丹尼尔提到了一项研究，（那项研究）表明当个人屡次未达到自己的延伸目标时，他们的能力就下降了。另外一项研究表明，只有百分之十的员工最终实现了自己的延伸目标。疾病控制中心估计，百分之三十四的美国人是超重的，超过百分之三十四的人是肥胖的，这就意味着美国大约百分之七十的人口是非常不健康的。那是一个奇怪的结果，尽管减肥计划的增殖，它们通常注重减肥的目标，对大多数人来说，那样是不成功的。简单的解释就是，（只能）把失败归因于个人缺少毅力和努力。但是，这个问题在目标设定的有效性内是固有的（一个问题）。
　　辛·西特金，是一个公爵大学商学院的教授，他完成了一项关于延伸目标的研究，他发现如果他们所设定的目标失败了，他们很有可能被令人绝望的、心烦意乱的公司所就追赶，他们就会觉得有困难适应自己的公司。他说：我们推断，延伸目标是自相矛盾的，（但是）延伸目标对于那些能承担与他们相关的最小的风险的组织来说，是有吸引力的。
　　洛杉矶国王和伯顿在一篇文章，追求目标的危害里说：对于美国心理协会来说，目标应该只能用在最狭小的范围内。努力的个人应该尝试着去实现一个可以接近的目标，只是轻微的暗示自我；这是比较重要的，简单的，和适度的摘要；这不会和任何人发生冲突，这跟完成一些东西有关，而不是（仅仅为了）获得财富。
　　来自四所高等商业学校的研究员们已经合作来表明，在很多情况下，（制定）目标弊大于利。糟糕的是，他们声称，（制定）目标会给组织和个人带来真实的伤害。研究人员发现目标设定程序产生的＂副作用＂，包括不道德行为的出现，一个狭窄的焦点，扭曲的风险，组织文化的腐蚀和减少内在动机。
　　亚当·林斯基，西北大学凯洛格管理教授和哈佛商学院的报告狂野目标的作者之一，他认为，＂目标设置已被当作非处方药时应该更谨慎处理，作为一个处方强度的调解。＂他认为，目标设定可能回集中过多注意力或在错误的事情上，会导致人们参与到极端行为中，以达到自己的目标。
　　宾夕法尼亚大学的毛里斯史怀哲和亚利桑那大学的丽莎雷顿，＂目标变得疯狂＂的共同作者，研究了实现目标的心理，并在几个实验显示，当人们自我实现的目标，如果他们没有完全成功，有相当一部分人的谎言来弥补差额。
　　目标设定的一个固有问题跟大脑是怎样工作的有关系。最近的神经系统科学研究表明，大脑以一种保护的方式工作，它是拒绝改变的。因此，任何需要大量的行为，或者改变思考模式的目标，都会自动被制止的。大脑是有线寻求奖励和避免痛苦或不适的，包括恐惧。当失败的恐惧笼罩在目标设定者的心头时，它成为一个＂消极的人，＂渴望回到已知的，舒适的行为和思维模式。
　　制定目标出错的事例
　　在2000年代初，通用汽车已经设定了一个要捕获的美国汽车市场的29%的目标。它甚至生产了印有数字29的发夹，给人们戴着。不必说，通用公司没有实现那个目标，而且要是没有政府的援助，通用公司现在就不会存在了。
　　在20世纪90年代后期，具体的，具有挑战性的目标推动能源贸易公司安然的金融的快速成功。阿克曼，在福布斯上比较了安然公司的激励制度，＂支付销售佣金根据销售量和让他出售的商品价格。＂即使在安然的最后几天，安然高管获得巨额奖金为会议的具体的收入目标。总而言之，根据员工薪酬专家索兰·查尔斯所说，＂安然的高管实现了他们的目标，但是那是错误的目标＂。通过关注收入而不是利润，安然高管将公司推入了深渊。
　　马克思·布泽曼，（作为）一个一所哈佛商学院的教授和＂狂野目标＂的合著者，他在研究中说到：
　　▪人们如此关注延伸目标的实现，以至于他们没有意识到这个目标如何延误了其他同事的工作；
　　▪有了目标，人们将他们的焦点集中。这种强烈的焦点可以使人在一些重要但是似乎与他们目标无关的事情上盲目；
　　▪当员工一下子拥有很多目标时，一个与此相关的问题就产生了。个人拥有很多目标时，往往会集中精力在一个目标上；
　　▪过分强调短期思维。强调目标的即时性（例如，这个季度的利润）激起管理人员做一些目光短浅的事情，从长远来看，短期的行为会损害组织（的利益）；
　　▪人出于特定的，具有挑战性的目标，会采取风险策略和选择高风险的赌博，跟那些不太具有挑战性的或模糊的目标相比；
　　▪目标的设定会促成两种不同类型的欺骗行为。首先，当被一个目标所激励时，人们会选择用不道德的手段去达到那个目标；第二，目标的设定会促使人们歪曲他们的绩效水平---换句话说，当他们自身能力不足时，他们就报告说自己达到了一个目标。
　　▪目标创造了一种竞争文化。那些注重目标设定的组织会削弱合作的基础来把团体栓在一起。
　　▪（因为）目标的设定会增加外在动机，它会伤害内在动机---为了自己而从事一项任务。
　　心理表现
　　最后，没有实现目标时所有的心理表现，可能比有没有达到目标，可能比没有任何目标更具破坏性。这个过程建立了从日常生活中删除的欲望。无论何时我们渴望某些我们所没有的东西，我们大脑的神经系统就会产生消极的情绪。
　　第二，高度有抱负的目标要求我们建立新的综合素质，其中一些是超出目前的能力的。当我们发展了这些新的素质的时候，我们就有可能经历失败，这然后会让人变得缺少动力。
　　第三，目标的设定建立一个或者会成功的极性。唯一真正的措施可以达到100%或完美，或99%或者更少，这是失败的。我们可以再过分注重丢失或我们的努力不完整的部分，忽略了成功的部分。
　　第四，目标的设定不会把随机力的可能考虑在内。你不能控制所以周围的环境来保证百分之百的成功。另一个问题是目标经常以理想或完美的幻象投射在我们脑海中，这会激活自我判断思考＂我应该这样做。＂这抵消了对接受自我积极方面的需要。如果目标未实现，我们会经常忙于思考我们是失败的人，我们不够好，我们不够聪明，我们不够漂亮，等等。因此，没有达到目标会造成自身的无价值性的感受。
　　所以另一种选择是什么呢？
　　在他的经典著作中，心理学家卡尔·魏克说，当面对一大堆复杂的问题的时候，人们往往会变得茫然不知所措和泄气的。他提倡将较大的问题变成较小的问题，易驾驭的挑战，这样可以取得明显的效果，并主张＂小赢＂会产生更多的行动，而且征对主要问题，也有更完整的解决方案，因为它使人们能在缓慢的战略，稳步推进。
　　在他们最近出的书《进步主义》中，特蕾莎和史提芬克莱默的研究建立在相同的论证和明确说明即使是最小的、最平凡的步骤。例如，在一个会议上达到明确的共识，可以激励和鼓舞员工。之前在想为什么人们要经常在清单上一项一项写下他们已经完成的事情？这是因为他们在清单上划掉已经做过的事情的时候，可以立即获得一种幸福感，体验进步的感觉。
　　注重与进步获得的小赢将使你的组织前进，没有延伸目标的消极后果。但是，用这个方法解决问题要求人们有抛弃＂准备、热情、目的＂这一方法的意愿。重任必须首先完成—对现状的深入了解是去的真正进步的先决条件。这个方法也需要一个微妙但关键，通过改善预后指标来提高的过程，这些成果的取得也是通过这些指标来完成的。
　　如果你必须设定目标
　　马克思·布泽曼建议说，如果你必须设定目标，考虑这些问题会指引你（前进）。
　　▪目标是不是太具体了？狭窄的目标会使人在一个问题的重要方面盲目。要确保目标是全面的，包括所有让企业成功的关键成分。（例如，数量和质量）。
　　▪目标是不是太具有挑战性了？要说目标没有实现怎么办？个体的员工和做零工的人该怎么样评估自己是否实现目标了呢？失败会挫伤人们的动力和自我效能吗？（或许公司）提供技能的培训会促使员工达到目标。要避免对（员工）在达到目标路上所经历的失败予以严厉的惩罚；
　　▪谁设定了目标？人们会对自己设定的目标更加坚定。同时，人们也会对设定容易达到的目标产生兴趣。
　　▪（设定目标的）时间范围正确吗？要相信，从长远的效果看，用短期的努力来实现目标是不会损害投资的。例如，思考一下可口可乐消除季报的行为。
　　▪考虑可能影响目标而面临的风险？要确保将可接受的风险连接起来(以将风险降到最小）。
　　▪考虑（设定）目标是如何促使（人们）做不道德的行为的？（有了特定的）目标回使人的注意力变得狭窄，如此以至于员工不太可能意识到道德的问题。（有了）目标也会引导员工把他们不道德行为合理化，而且也会摧毁组织的文化。多重安全保障是必要的来确保（员工）在(努力）达到目标的同时也要确保道德行为（例如，领导人作为道德行为的典范，作假付出的代价远远大于收益，需要强有力的监督）；
　　▪目标可以在调整个人使适应个人的能力和环境的同时保持公平吗？努力设定有同样标准的目标，（也要）允许个体差异(存在）；
　　▪目标（的设定）会怎样影响组织的文化呢？如果合作是必要的，考虑一下设定团队的目标，而不是个人的目标；
　　▪个人从本质上被激发了吗？评估内在动机和承认目标可以减少内在动机；
　　▪考虑组织的首要目标和哪种类型（表演或者学习）的目标是最合适你的？在复杂的、不断变化的环境中学习的目标可能是更有效的；
　　我们也必须区别我们的意图和目标。意图是我们所追求的一个方向（的表现），是带着激情的。我的经验是人们经常是迷茫的，他们并不清楚他们想要的生活和实现的意图，因此对目标的集中注意力并没有帮助他们看清楚自己的意图。
　　当我作为他们的教练和导师和他们一起工作的时候，他们经常告诉我他们已经设定了目标，如＂我想变得富有＂，＂我想变得更漂亮/受欢迎的＂，＂我想要一个更好的人际关系/理想的合作伙伴＂。他们没有意识到他们已经描述了他们生活中出现的问题的症状或结果。很多人不愿面对出现的问题，（然而）出现问题的原因是他们自己。他们没有意识到，一个改变的发生，如果这个改变是值得拥有的，他们就必须改变自己。一旦他们做出了个人的改变，他们周围的一切可能也会改变，这就可能使目标变得不恰当了。
　　最后，我发现解决问题的习惯的形成是一个很好的选择对于的目标设定。首先，要确定使你落后的坏习惯，第二，培养好的习惯来代替它们。
　　俗话说：＂（如果）你没有在生活中得到你想要的，你会在生活中发现你属于什么。＂